如果谈判者想在谈判中处于优势地位，就需要在发展BATNA（最佳替代方案）方面下功夫。BATNA（最佳替代方案）越多，BATNA（最佳替代方案）越好，谈判者的谈判优势就越明显。

在发展BATNA（最佳替代方案）方面，谈判者需要做到以下五点：

（1）不断发展新的BATNA。

（2）对现有的BATNA进行优化和升级。

（3）打压谈判对手的BATNA。

（4）向对手暗示自己不止一个BATNA。

（5）在没有BATNA时虚构BATNA。

案例10-6：国内某有色金属冶炼公司A公司是如何通过BATNA确定谈判目标的

国内某有色金属冶炼集团是一家大型企业，在全球有色冶金冶炼行业排名前20位。该集团下属的A公司因生产需要，欲与一家德国厂商B公司洽谈购买一套有色金属冶炼设备，当时B公司给A公司的报价为380万美元/套。

A公司谈判代表在赴德国谈判之前，先后考察了同行业的一家日本厂商D厂商和一家美国厂商C厂商，日本D厂商的报价约280万美元/套，美国C厂商的报价约360万美元/套。但从产品质量和技术先进性方面看，德国厂商的口碑最好，而美国厂商排第二。

为此，A公司将德国厂商B公司列为首选谈判对象，将与美国C厂商合作和与日本D厂商合作列为BATNA（最佳可替代方案），由此设定了与B公司谈判的理想目标、力争目标和底限目标分别为：

理想目标：300万美元/套。

力争目标：320万美元/套。

底限目标：345万美元/套。

在谈判开始时，B公司的谈判代表一再强调该套设备采用最领先的技术和工艺制造，品质非常可靠，坚持380万美元/套的价格不肯让步。A公司的谈判代表说：“虽然我司对贵公司的产品和技术非常认可，但价格也是决定我们能否合作的关键因素。目前日本的D厂商已经将该设备的报价降到280万美元/套，美国的C厂商的报价也比贵司便宜得多。如果贵司在价格方面不能给予我司足够有诚意的让步，我们也不必浪费时间了。”

德国厂商B公司的谈判代表说：“美国C厂商和我们可以勉强比较一下，日本D厂商和我们根本无法相提并论。”

A公司的谈判代表说：“不一定。日本D厂商虽然全球业绩不如你们好，但在日本本土还是有非常多的成功案例，我们也深入考察过他们的产品品质和技术，是没问题的。美国C厂商不仅价格比你们便宜，他们还可以延长两年质保期，提供免费的操作培训。”

看到A公司的谈判代表并没有确定自己为最终合作的厂商，德国厂商B公司的谈判代表同意将价格下调至365万美元/套。这个价格虽然也算比较低的价格了，但还是超出了A公司的预期，A公司立即转而与美国C厂商谈判，最终以338万美元外加延长两年质保期，提供免费的操作培训和驻场技术支持6个月的条件签下了这个合同。