根据加多宝的成长过程中的经验和教训来看，在亿元级别要想获得合理突破，企业必须解决好体系建设和路径选择两大核心问题。

一、关于路径选择

首先，企业必须清楚地认识到自身状况和市场规律之间的关系，通俗的来讲，就是要弄明白，为什么做到过亿的规模。准确认识企业的发展状态，是做出正确决策的基础条件，而对于发展路径的选择决定企业的命运。

1999年的加多宝刚刚斩获过亿的规模，那个时候的企业从批发商完全转型为生产商仅有几年时间，过亿的规模通过红罐单品做出来，在市场方面也仅有浙南和广东两个主要市场，而浙南一度占到70%的业绩规模。当时加多宝的状态可以这样形容，“加多宝”这个租来的品牌成长迅猛，但毕竟是租来的，做得越大越危险。企业甚至通过一些非常规手段来规避和控制风险，但由于品牌所有权的问题，有一把“达摩克利斯之剑”始终是悬在头上，必须培养属于自己的品牌来防控风险，这是加多宝从出生开始就必然选择的路径。于是，在1999年选择了“加多宝”茶饮料这条路径，当年的茶饮料市场已经开始进入激烈竞争时代。广州顶津凭借“通路精耕”模式占据市场，而加多宝茶从一出生开始，就不得不面对强大的竞争对手和并不占优势的品牌资源。最后，茶饮料以失败而告终。却留下了一支擅长通路精耕的团队，为后来加多宝的快速成长奠定了基础。

加多宝的情况有其独特性，但是对大部分企业而言，路径选择包括以下两方面。

第一，产品体系的加减法。如果企业能够通过单品过亿，那么无论如何，这是可以培养的单品。就像当年的加多宝，仅几个市场，在3年内能够做到过亿，说明产品本身具备“销售驱动力”，这个时候企业要做的路径选择应该是，要不聚焦，要不出新品。加多宝选择了出新品，前提是保证原有产品继续增长，但不扩张，加多宝不扩张是因为所有权问题和集中精力做新品。一直以来，多宝营销团队对很多亿元级别企业进行研究，并且认为，企业不能盲目地为聚焦而聚焦，这样容易丧失很多发展机会。加多宝正是听取了咨询公司的意见，聚焦做红罐，坚决不做PET，从而造成了防御战的失误，成就了何其正的成长。更不能单纯地为了出新品而出新品，加多宝茶的失败就是因为做了“推新品”这个路径选择，却选错了路口，即“做什么新品”“怎么做新品”。多宝营销认为，所谓战略就是选择做正确的事情，而战术和管理就是保证把事做正确。由于这次失败，加多宝萌生了针对战略决策及战术选择与执行的思维方式和工具，即4M体系：Marketing（市场机会）、Management（管理系统和资源）、Model（模式）、Money（与钱相关的系统）。我曾经做过总结，假如当年不做加多宝茶，而直接持续做加多宝会是什么样的结果？其实，做企业没有如果，正所谓，终生未果，菩萨畏因。任何一个决策都有其内在因缘和外在影响的因素。从加多宝现在的状态来看，20年辛苦创建的品牌顷刻间易主，20年塑造品牌的梦想也在几个月便建立起来，真是世事无常，任何选择其实没有对错，只有得与失。亿元企业能否成功突围，产品选择至关重要。但即便失败，这也是成长路上的经验和教训，为再次发力冲锋，为更上一层楼蓄积力量。

第二，市场与渠道加减法。我们知道，要想实现业绩增长，除了推出新品，就是增加渠道和扩大销售区域，也就是我们通常所说的“让更多人卖，让买的人更多”。当企业成长到一定规模的时候再开始研究“让人卖得更多，让人买的更多”。渠道扩张和区域扩张是实现业绩增长最直接的方式，也是亿元级别企业最稳妥的突围策略。虽然是扩张，看上去只要做加法不必做减法，其实，不然！1995年，加多宝刚上市，就进行了全国招商，在30多个省都有了经销商，但在短短3个月内，迅速回收到温州和广东，并集中精力深耕根据地市场。温州市场稳定之后，逐渐通过自然辐射模式，开拓了台州和丽水，因为温、台、丽这三个浙南城市之间的联系非常紧密。但在仅一水之隔的金华、宁波等地，直到2003年，“怕上火”之后才全面开拓。企业不仅要对扩张市场进行选择，更要对渠道客户进行选择。在选择过程中，尽管我们有很多的标准和规则，还是不能够保证都是火眼金睛，能够百发百中，每次选择都是对的。所以，这个阶段的核心就叫作“摸着石头过河”，通过试探性的扩张，以渗透为主，布建渠道基础。如能够产生自然动销，则开始适当发力，尤其是食品饮料类的产品，市场认知有一定的周期，并且区域间差异也非常明显。因此，摸着石头过河的过程，也是企业在扩张中不断纠偏、不断积累资源、不断做加减法的过程。当然，有选择必有得失。

综上所述，怎样选到适合企业的路径？多宝咨询认为，尽管选择必有得失，尽管要“摸着石头过河”，但是在路径选择方面还是有规律可循。核心方法就是进行企业内部系统化建设，让企业承担最小的风险，走最少的弯路，练就强大的企业的身心素质，无论做出什么样的选择，都能够遇山开山、遇鬼杀鬼、遇佛灭佛。只有做好企业自身的修炼，才能够真正把命运掌握在自己手里，达到有做必胜的境地，而不是像赌博，押宝在企业外部资源上。虽然说条条大路通罗马，但也有弯路和直路之分。通过企业不断地自身修炼，才是突围的康庄大道。

如果说突破5个亿之前都是以赚钱为核心的运营的话，那么5个亿之后的经营应该是通过市场投入做强和做大的问题了。

二、三场会议，企业发展的三大里程碑节点

择起问题：在笔者所接触的这个级别的企业，通常都有过打牌经历。

2005年桂林，三权分立

桂林会议，主要解决如何让三权分立保持协调作战，而非陷入内耗的问题，怎么花钱能确保物有所值，特别是调和监察与其他两部们的人民内部矛盾。

企业内部的纪委，往往都是既不赚钱也不花钱，还得管着这两边的人，如何制衡方能无掣肘之嫌？这一专属于老板的心腹岗位，究竟什么特点、什么专长的人能胜任？学财务出身的，会对账目严苛但缺乏灵活性，只看纸面流程，最好糊弄。学法律出身的，天然有罪推定，看谁都有问题，容易加深人民内部矛盾，不利于团结。为何设置监察部门，目标是做锦衣卫？还是御史？它的定位决定了它的地位，内部体系的定位需要协调一致，经营任务决定了每个人的任务。销售部门是实现业绩，关注时效性，市场部门保证品牌和市场的持续性，监察部是评定合理性。桂林会议对责权利作了明确界定，阳生、陈强和陈宇辉各司其职。

2006年黄山，五分天下

“黄山会议”，承接三权分立的新体系，着手研究执行系统搭配市场分类的策略。对全国市场进行了分门别类的划分，调兵遣将，布局全国。对核心市场、潜力市场、开拓市场、策略市场四大类别市场进行划分，对应着全国五个大区的市场归属，华南（广东福建和浙江）、西北（陕甘宁新疆青海五省）、西南（云贵重庆加西藏）、华北（京津冀，东北三省加内蒙古）、华中和华东。

不同市场所执行的政治战略当然不同，北京、上海、西安和成都，都属于必须要攻下的属地，甚至不考虑市场规模与投入的比例，看重的就是中心市场的传播能力和影响力。例如，成都，不仅影响四川，对云南和贵州等周边省份同样影响深远，许多川藏的干部在成都办公，对于品牌辐射周边意义深远。而加多宝在成都的代理商老张，是个耿直憨厚、话也不会多说的老头，他曾在加多宝起步阶段，就认定了跟着陈生干，从几辆小推车开始，一直坚持了十几年，中途数次险些撑不下去。他坚持到2008年，此时，成都也只有他一个代理商，自然是赚到盆满钵满。

2008年三亚，一统江山

品类战略成功落地，企业到达百亿的规模了，对应也有巨大的投入，进入生态推动的时代了。同样一拨人七八年后，就会出现百万、千万、亿万的各级经销商和内部员工，心态和状态都发生了巨变。市场在成长，消费者的认知也有变化，从老板的企业，成长为社会的企业。社会责任的建立，生态环境的变化，都被称之为“成长的烦恼”。

中央集权，还是地方割据分权？对应的是走深入市场化还是高度社会化的道路？加多宝选择了前者，由此奠定了阳生一统全国市场的格局，也让加多宝制定了真正意义上的国际战略。2007年之前，加多宝的总经理只负责生产制造凉茶，而销售渠道、市场培育则不在其职权范围，而老板又远在香港，企业没有全盘操控的领袖，日常运行中缺乏统一领导。经过数年的积累沉淀，各个部门内部运作及管理体系日渐成熟，需要结束群龙无首的状态，急需选出总司令。威望和资源足以让老阳顺利上位。

三亚会议后，加多宝在全国范围内成立了东西南北中五个总经理负责制的分公司，把大部分营销费用划归到总部的销售部，由其中的市场部主责。通过区域的基层制衡，达到中央集权的核心目的。当利益与矛盾相互摩擦，并爆发的时候，政治环境必将随之调整，原本相对单纯的同事关系开始微妙并复杂起来。