曾经有一段时间，中国企业都在津津乐道如何才能做到基业长青，但是能算得上持久经营的企业究竟有多少呢？这也是笔者一直在苦苦思索和探寻的问题，中国为什么缺少良性经营数十年的品牌或企业？中国市场上曾经红极一时的诸多明星品牌，为什么都是如流星般昙花一现？

尽管中国式营销在中国市场上卓有成效，但是对于企业经营而言，中国企业已经陷入“战术过度”的陷阱。许多企业因过于追求奇妙的点子，忽视了令企业良性发展的根基，总是在战术的巅峰落入发展的低谷。

现实中，尽管不少企业在战术上的表现不错，但在其他方面存在的问题却影响了战术的有效实施，比如组织和供应链，这些都是战术实施无法离开的重要体系保障，离开它们实施战术举步维艰。事实上，从系统的角度分析，很多企业在战术上面临的问题，其实都不是由战术本身带来的，而是与组织、流程、激励等更深层次的因素有关，“头痛医头、脚痛医脚”的思维并不能解决问题。企业的良性发展必然要做好战术工作，但是却不能仅仅将眼光放在战术上，更应该将功夫放到企业的战略和管理上，如此方能与战术相得益彰。

我们可以从失败案例中反思的就是：一时的辉煌挽救不了这些企业或品牌的命运，一个内在肌体已经腐烂的企业无论靠什么样的包装和炒作也无法苟延残喘。中国企业的一个产品倒下，可能这家企业也跟着消亡了，而跨国企业纵使有产品失败，但整个企业仍然可以持续地发展。这就是 “术”与“道”的关系。过于偏重技巧的“术”，就是中国式营销的问题所在，缺乏了“道”的“术”，就如同无根之木，企业将无法赢得长久生存；只有从根本上关注经营的“道”，中国企业才能够获得持续发展的力量。

海天、太太乐、李锦记等国内优秀调味品企业的成功不仅仅在于战术上，而是在于其他方面，比如供应链的建设或者管理体系的打造上。以海天为例，其在产品研发和产能建设上就始终走在前面，比如运用原生质体融合技术，培育酱油生产新工程菌株，运用多菌种发酵制曲，完善酱油生产中的酶系研究，提高出品率及风味，并且在产品灌装生产流水线和包装、灭菌保鲜技术及过滤技术的应用等方面处于行业领先水平；海天不断推进生产建设，目前已形成200万吨的产能，如此的前瞻布局方能支撑其持续快速发展。李锦记即便在调味品行业领先多年，也还要引进日本藤原酿造机械株式会社所研发和制造的连续蒸煮及圆盘制曲系统，将酱油制作能力提升到另一高度，可见他们追求的都是企业的综合竞争力，绝不仅仅依赖个别环节。

由此可见，要取得战术的成功，就不能仅仅局限在战术本身，而要放眼整个企业的运营，这样才能找到有效的战术突破点。这就是“大营销”的思想，只有跳出了狭隘的营销思想，调味品企业才能避免所谓的“营销依赖症”。

曾经有一家企业对一件事情非常困惑：尽管近几年来销售业绩处于增长态势，但其产品在终端门店的陈列表现差强人意，对此公司也不断地在强调，但这种现象始终没有得到改观，甚至还落后于比自己销量差的品牌。该企业的一位高层领导认为，这种情况主要是缺乏一种标准，销售人员并不知道产品在终端到底该如何陈列，如果公司能够事先将产品的陈列标准制定出来，销售人员就知道如何去操作了。事实果真如此吗？我们可以设想一下，就算企业将产品的陈列标准制定出来了，规定好了销售人员应该在什么业态、什么门店、什么货架应该按照什么样的位置、顺序、面积来陈列不同的产品，那么销售人员真的能将这些标准执行到位吗？企业有没有考虑到，这种陈列标准在一个城市应该在哪些终端门店执行呢？为什么要选择这些终端门店？这些门店的数量有多少？地域分布是什么样的？有没有足够的销售人员来做这项工作？现有销售人员能不能够做得过来？是在一段时间内做这些事情，还是持续不断地做这些事情？要做到这些事情需要多少费用？这些费用是否在预算范围内？对于销售人员的工作如何评估？如果销售人员工作不到位怎么办……当企业面临这些问题的时候，是否还会认为只要制定一套产品陈列的标准就能够将这项工作做好了？

这恰恰就是中国企业经常陷入的一个误区，往往只看到一些事物的表面现象，却无法深入洞察到背后隐藏的本质！上述企业面临的困惑，其产品终端陈列表现差并非是缺乏陈列标准，当然制定一套陈列标准也很重要，是一种工具和要求，但解决这个问题的关键却不在这里。这个问题的本质不在销售人员身上，而是在于这家企业的营销模式和管理体系上。

事实是，这家企业长期以来形成的营销模式主要是依靠区域销售人员开展具体的工作，公司总部主要在产品研发、销售政策和费用管控上提供支持，而销售人员所擅长的工作和思维习惯主要都集中在业务拓展方面，并不重视渠道管理或终端管理。更为关键的是，公司总部对销售人员考核的焦点集中在业绩上，驱使销售人员只重业务而轻管理。尽管公司也常常向销售人员灌输一些良好的管理理念和意识，但在具体操作上还是依靠销售人员自身去转变，并没有提供一些系统和具体的方法，其结果自然是公司说公司的，销售人员做自己的，市场表现也是老一套。

通过这些情况可以看到，这家企业的营销模式实际上是区域销售人员个人导向和经验导向，主要还是依靠销售人员各自的技能和经验来实现销售，整个公司在营销模式和管理体系上都是空缺的，结果就是弱总部、强区域，公司并不能完全掌控影响销售业绩的关键过程。

产品终端陈列差仅仅是销售过程表现薄弱的一个方面，整个销售过程中还有很多环节的表现不如意，比如区域市场拓展成效不高、对国际性KA缺乏统筹、同一产品在不同门店的价格差异大、区域之间的冲流货严重等，这些问题形成的根源其实都在于公司总部缺乏一套完善的销售模式和体系。

要改变现状，该企业就必须构建一套整体的销售模式和完整的销售体系，在总体上对销售人员的业务模式、工作方法及评估标准进行整体规范，变以往由区域销售人员推动为总部体系推动，由总部对整体营销规划、营销模式、营销体系和费用预算进行统筹，并根据策略和模式制定系统而细致的操作方法，比如产品陈列标准，再辅以销售政策和绩效评估对销售过程的引导，那么企业的市场表现自然优秀。唯有这样，企业才能够从根本上突破发展的瓶颈，从而进入更高的经营层面。

缺乏良好的战略执行体系，是很多调味品企业的战略和模式难以有效落地的根本原因。笔者发现，有不少企业对于体系给战略和模式执行带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待了战略和模式本身，而忽视了实现战略和模式运行所需要的内部环境和管理保障。实质上，体系是调味品企业确保战略和模式有效运作而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他资源，使战略和模式能够得以运作。

笔者通过咨询实践总结出：企业成功靠团队，团队成功靠战略，战略成功靠管理，管理成功靠体系！什么是体系？体系是相对于个人而言的，一个企业没有体系，就相当于完全是依靠个人的能力在经营，而只有构建一套完善的体系，才能使企业经营摆脱完全依赖个人的状态。因为在一个企业组织中，人是不可靠的，是容易犯错误的，体系则是对一个组织运作所制定出来的结构、规范和标准，主要包括组织体系、流程体系、激励体系和制度体系几类，企业有了体系，就能够使整个组织的运营有章可循、有法可依，从而大大减轻由于人的不确定性而给企业带来的风险。中国企业难以基业长青，根本原因就在于过分依赖领导者个人的作用，忽视了对于整个企业运营体系的构建。整个企业缺乏完善的体系来保障战略的有效落地，一旦市场环境发生变化，企业决策一旦出现失误，就面临迅速衰落乃至灭亡的结局！

综上所述，优秀的企业之所以优秀，不仅仅是在单一环节表现优秀，而是拥有一套完善的管理体系，正是这套体系确保了企业能够持续地保持高水准的营销表现。体系才是一个企业的真正的核心竞争力！每一个企业都必须构建完善的战略执行体系，必须反复思考企业战略和模式有没有完善的管理体系来提供保障，只有在整个管理体系上展开综合竞争，才能够赢得最终的胜利。