我们在调研的过程中，发现当前很多经销商面临的问题大概可以用四句话概括，“钱难赚、人难用、事难管、货难卖”。

一、为什么钱难赚

（一）渠道多元化，信息一体化，物流发达

过去批发渠道都是一条线，现在的渠道多了，除了KA卖场、商超便利店，还有电商，价格透明度越来越高。价格透明了，就意味着差价难赚，单位商品的利润越来越低，过去卖一件产品能挣5元，现在是越来越少。过去有一个说法叫“南京到北京，买家没有卖家精”，现在是买家和卖家一样精，为什么？因为信息很发达，电商发展起来之后，很多实体店被冲击得很厉害。

中国现在有17个电商村，其中有一个在天津的滨海区。这个村子大概有50多户村民，家家户户都有几台电脑。做得最好的家庭一年卖一千多万元的货品。渠道多元化，信息一体化，差价难赚，单位商品的利润越来越少。

另外，物流发达，大家做生意也越来越方便。过去，你要从厂家拿到一个样品很难，现在你头天打电话，第二天就到了。

（二）新产品不赚钱

为什么我们做生意总是会陷入一种怪圈，赚钱的产品不上量，有量的产品不赚钱？

一个新产品刚刚上市的时候很赚钱，但是量少；等到上了量之后，随着促销力度越来越大，价格同步砸价，砸完之后，有量的产品不赚钱了。所以，产品不火的时候气死人，卖火的时候又急死人。

推出新产品是我们赚钱的主要方式之一，但是新产品的推广又很难赚钱。例如，经销商接一个产品，厂家会说：“李老板，好好卖，卖好了能多赚钱。产品刚上市，我们公司给你那么大的力度，我们都不赚钱，你也别赚钱。促销费我最少五元，你最少三元，我们一块做促销，等上量了你就赚钱了。”你也确实信了，不赚钱就不赚钱吧，反正新产品得培养，培养完了再赚钱。你也把你的三元促销费拿出来了，俩人一块合着做了。厂家的业务信誓旦旦地告诉你：“记住，只要我们一起做促销，一定会赚钱，你就坐着等数钱吧。”做促销，量倒是上来了，但是当量上来的时候，促销活动也撤销不了，价格也涨不上去，最后，你突然发现上量了就没有钱赚。

这时候，你问厂家：“你不是说我把产品推广好了就能赚钱吗？现在火了我怎么不赚钱。”他会跟你说：“我回去给你申请政策，你这个月只要能卖够五千箱，一件产品再给你加两元促销费。”这一万元你能拿到吗？拿不到，为什么？第一，本来只要求你卖三千箱，现在让你卖五千箱，又画一张饼让你蹦，你蹦不蹦？你心里想：“你给我增加两元做促销，我也大方点，我留一元，再拿一元去做促销。”其实你就只有一元，结果每个月你只能卖三千箱，最后又多了两千箱的库存，库存也是成本。

（三）资金周转率低

假如你在一个厂家投入10万元，就是一车货6万元再加4万元的库存欠款。如果你一年卖了120万元，厂家的净利润是5%，你的资金周次数就是12次，你一年从这个厂家挣6万元，那么年回报率为60%。如果你只卖了60万元，资金周转率降低，只挣了3万元，那么你的利润率只有30%。所以，我们算账时不要去算一件产品的利润，要算流量速度、投入产出的速度周转率。

笔者有次帮一位经销商算了一笔账，他在一个厂家的库存量有30多万元，因为产品畅销度不高，大部分还是赊账，他大概垫了十四五万元，库存有一车货，大概七八万元。我俩算到晚上11点，他终于弄明白了说：“我发现我在这个厂家是亏钱的，投入30万元，一年卖不到200万元，资金周转率是3次，三次的资金成本就非常高，所以说钱很难赚。”

二、为什么人难用

你成长的主要障碍是团队吗？就是你觉得自己现在是人手不够，还是缺少这种人才。你需要什么样的人推动成长，就你缺少什么样的人。比如，缺少推广新产品的人，或者缺少开发产品的人，或者缺少做售后服务的人。

您为打造和培养团队做了哪些具体工作？

现代管理学之父德鲁克先生说，企业家的本质就是创新与营销。

因为你善于创新，所以你就领着一帮人干活，能当老板。因为你的员工不喜欢创新，所以他的社会角色定位就是员工。总言之，你辛苦，你创新，那是因为你叫老板，而不操心、不辛苦的叫员工。

我觉得，影响经销商发展与成长的主要障碍是团队，问题有三个，第一个是找不着，第二个是留不住，第三个是容不下。

第一个找不着。很困惑，其实也都是求贤若渴，就像刘备三顾茅庐一样。因为老板要找一个人不容易，要用心呵护这个员工，要比对待自己的孩子、自己的父母还用心。

第二个留不住。能不能留得住？留住人靠什么？留人就三个层次，一是待遇，二是感情，三页最重要的是事业。

留人的最低层次是发工资，通过高工资把他留下来，待遇留人、工资留人是最低的留人级别。

第二级别是感情，感情就是开心，大家感情很好、很亲，他没有当自己是外人。第一个钱，第二个就是情。

第三级别是事业。事业是什么？事业说白了就是长远，可以寄托到终生。有人会说给员工发了那么多钱，他还不留下来，还跑了，是白眼狼。问题是他觉得你可靠吗？能做长久吗？

老板说：“我和一个员工的关系非常好，在一块七八年了，给他的工资也可以，他离开我的公司就没有那么高的工资。”但为什么他还是走了？一种情况是，他自己想创业走；另一种情况是，他觉得没有长远的未来。我们做老板、做生意的人都知道，这就是自己一辈子的事业了，或者就这么干了。你把你的事业当成了归宿，他没有把你这儿当成一个最终可以寄托终身的地方，所以你这也是流动的地方。

第三个容不下。所谓容不下，是什么情况呢？任何一个人都会有各种各样的毛病，用人之长，天下无不可用之人；用人之短，天下无可用之人。我们如果用挑剔的眼光去审视一个人，他身上会有很多很多的毛病。如果我们用他的长处，他就会有很多很多的优点。

我们如何能够平衡，大家所谈到的新老员工之间，多和少之间，收入高和收入低之间的关系。

比如我们经常会碰到一种情况，老板划片，把他的亲戚安排在最好的市场，把其他员工安排在最薄弱的市场，给他打天下。他把老员工全部安排在产品畅销，能拿高提成、高工资的地方，而把新招的人都放在最差的地方。容，就是能不能容得下，容是包容的容，就是要求老板能够建设一种正能量的团队文化。要经常向员工灌输这种思想，有本事要去市场争，钱不是从老板兜里掏出来的。

另外，在一个公司里边，在一个团队里边，在一个组织里边，绩效是唯一衡量人的标准。绩效是唯一的标准，用业绩来衡量是最公平的，有人爱说话，有人不爱说话，有人内向，有人外向等。所以，我想问的是，我们为打造团队做了哪些具体的工作？

团队价值观塑造：谁养活了谁？

在一座城市的地下隧道，有一个乞讨的老人天天在那里乞讨。有一个刚毕业参加工作的小伙子每天上下班路过这个地方，他骑着自行车，看见这个老人的背影，第一感觉觉得老人特像他父亲，动了恻隐之心，决心每天经过这个地方给他五元钱，于是他每天上班或者下班就给老人丢五元。给了一段时间后，变成给三元。又几个月之后，变成一元了。

有一次这个老人就抓住他说：“小伙子过来，我问你一件事。”小伙子说：“什么事？”老人说：“我在这儿待了一年多，天天在这儿乞讨，你刚开始给我五元，过一段时间你给我三元，最后你给我一元。我搞不明白，你为什么是这样的人呢？”

小伙子说：“老大爷，我刚开始上班，一次路过这个地方，看见你的背影，那一刹那，我觉得你像我父亲，因为我父亲已经不在了。所以我觉得我每一次用特别深的感情来给你五元。上了几个月班之后，我们单位有一个女孩儿，我们俩很好，开始谈恋爱。一谈恋爱，我们就经常去看电影、逛街，这些得花钱，所以就只能给你三元了。最近我们准备结婚，结婚就要考虑买房子，所以就只能给你一元了。”

老头一蹦就站起来说：“小伙子，这就是你的不对了，你怎么能拿着我的钱去养你的孩子老婆呢？”

这到底谁养活了谁，谁花了谁的钱？

员工说，我天天给你干活，把我累的够呛，你的钱不都是我挣的。咱俩创业的时候，你啥都没有的时候，你就几万块元，你现在又买车又买房，我不是挣钱养活你了吗？

老板会说，你刚到我这里上班的时候，就一小孩，什么都没有，你跟我这么多年，现在什么都有了。

所以，我们要给员工树立一个正确的价值观，让员工有感恩的心，有是非之分。

前天我看到一句话，特别有感触。这句话是这么说的，这个社会是物质的社会。假如人的一生一辈子只能吃完20袋米，也就是说你这辈子已经吃喝不愁了，那么你一定会为30袋米发愁，为50袋米苦难，为100袋米去贪污。我们发现一个贪官时都会感叹，他都那么有钱了，为什么还贪污呢？因为人的欲望是没有止境的。

但是我们做老板的要有一种责任，要有一种义务，告诉你的团队什么是正确的价值观，什么是错误的价值观。

你自己成为经营高手，要想成为规模，就要看团队能力。我们要实现快速增长，实现规模经营，肯定不是靠自身能完成的，而是靠团队来完成。

三、为什么事难管

（一）只有亲人，没有新人

一般情况下，经销商都是以夫妻店形式开始创业的，稍微发展一点的时候就找一些亲戚朋友过来帮忙，壮大后想再接一些产品时，会发现最缺的是能够推广新品、开拓新网点，给你带来增长的人才。

创业期刚起步，招不到很多人，于是就请亲戚过来帮帮忙。创业靠亲人，比较放心，能干活，叫他怎么干就怎么干。但是再发展的时候，就需要找新人才能突破你的团队瓶颈。创业靠亲人，发展靠新人，这是一个根本道理。如果只有亲人，没有新人，一定会制约经销商规模的发展。亲人和新人之间，没有严格的界限，它指的是队伍不断地扩长，才可能带来增长。

（二）没有规则，舍不得招人

大部分经销商认为：就七八个人，要什么规则呢？难道要在墙上钉一大堆制度吗？管理如果只是靠人治而不是法治，你就只能整天操心。其实管理就像带小孩，在他的小时候你没有管，等大的时候你想管也管不了了，因为他一直是这样成长的。《西游记》中的孙悟空没有戴紧箍咒时，谁也管不了，猴性一犯没人能管。后来有了紧箍咒，一开始他想用各种办法把紧箍咒撬掉，后来习惯了，就遵循规则了。

“一人为私，两人为公”，只要超过两个人就存在管理。管理并不是要你管千军万马，要带多少人。夫妻俩有没有管理？其实也有管理，在家里不也有个约定俗成的规则吗？

我曾见过一个经销商，我们正说着话时突然跑了，为什么？忘拿钥匙了，钥匙还在仓库门上挂着，拿完钥匙回来坐了没五分钟，他说：“杨老师，我还得回去趟。”我说：“你干吗去？”他说：“我得把钥匙送回去。”我说：“为什么？”他说：“本来一天送一趟货就行了，结果这车跑快了，得回来再装一车，我还得拿着钥匙去给他开门装货，我点好数他再走。”我说：“你都这么大规模了，为什么不找一个仓库管理员呢？”他说：“不是人难找嘛，请人不得花钱吗？一个仓库保管员，一个月没有一千七八百元没人干，一算一年都两万多元。”

我告诉他：“你只看到了花出去的钱，没有看到花出去这份工资钱，会给你节省很多隐性的损失。就你自己站在仓库门口数数，司机和业务员就会有钻空子的机会，就可以打马虎眼。你问多少，他们说150件，你随便数数觉得也差不多，其实装了155件，把多出来的5件货卖了，就够他俩的午饭钱了。

如果你有个库管，这用你操心吗？库管直接帮你把关。分销商进了一千箱货，回来交账说只有960箱，那你要问库管库里还有没有40箱，库管说没有，那你要知道货去哪儿了。另外，库管不只给你拿钥匙，他还帮你干活，如库位管理、临期管理、破损管理、堆垛管理，一年能给你节省多少钱？公司花两万多元请个库管，他稍微给你整理下库房，都不只两万元。”

后来，我到他仓库里看看，发现下脚的地方都没有，这一堆是一种产品，那一堆是另一种产品，这件货裂了嘴，那件货还剩两个月就过期。他说：“我天天安排让他们装走，他们就不装。”我说：“你说装走不管用，要由库管来管，让司机装走。”

为了节省那一点显性成本，却看不到很多隐性成本和隐性危险的存在。

很多老板都是市场高手，自己创业，一步一步打下来的。从艰难创业到做大做强，有时候不得不承认，我们有点力不从心，没有了那份热情和激情。你再去推销介绍产品，自己都觉得烦了，能力发挥到了极限，这时就需要再成长，需要通过队伍去完成更多的工作。

四、为什么货难卖

货难卖是因为我们的下线客户没有忠诚度，是因为你没有成长能力，你在你的商圈和下线客户中没有太多的威信。比如一提到老张就说“老张在县里做几十年生意了，还是老样子”，一问老李就说“老李早就改行不干了”。我们快速成长，做出规模的目的是什么？不仅是为了多赚钱，而是为了持续地赚钱，具有持续的竞争力。邓小平说：“发展是硬道理。”如果你在商圈和渠道当中，没有影响力，即使接到好产品，也卖不好。

打铁还需自身硬，我们要想控制下线客户，保持稳定，没有规模行吗？为什么我们的下线客户没有忠诚度？就是因为他离开你也能挣钱，你不是他的主要利润来源。另外，对下线客户的控制，利润是核心，客情是辅助手段。你不能给他带来利润，再好的服务也不行，因为他要的不是服务，要的是生意。

我曾提前一天去参加一个经销商的培训会，晚上一起吃饭时，这个经销商说：“杨老师，明天九点钟开会。”我问：“九点钟开会，你们这里的分销商离县城那么远，能赶过来吗？”他说：“能，我经常组织这样的会。”我就将信将疑地回房间了。

第二天早上我大概8点半到了会议室，一看人都到得差不多了。快进场开始的时候，从楼下爬上来三个人，这个经销商指着他们三个说：“回去吧，还来干吗，跟你们说了几点开会？”他们说：“9点。”经销商说：“这都几点了？”“9点了。”经销商说：“都9点了，回去吧。”他们只好走了。

后来，中场休息时我就问他：“我还是第一次碰上这种情况，你把下线管得这么好，有什么绝招吗？”他说：“我一直像管员工一样管，杨老师，你不知道我有什么绝招吧？我是大户，这就是绝招。假如我的一个下线客户一年卖500万元，那么他有近400万元的货是我的货。也就是说，他一年挣的70%是卖我的产品挣的，所以说我让他干什么就干什么，他不干，我就停止供货。”我问他：“你的规模是一点点变大的吗？”他说：“我开始的时候就这样抓，每增加一个品牌，就不停地布点。我没有太多的业务人员，就拿分销商当业务人员，两三个月叫他们开次会，培训培训，然后我下去转转就行了。下线客户为什么要听我的指挥？因为卖我的产品赚钱，所以我能管住他们。你为维护关系，请他吃饭；他家里有个红白喜事，你忙得不得了；他有事县城来你接待好，这些没有用，那不是根本措施。”

五、规模竞争是关键

前面四个问题看起来都是表面问题，不是根本问题。就像我们发热、发烧一样，身体发热发烧是一种表面现象，根本原因有这几种情况：第一，感冒了；第二，炎症；第三，疲劳；第四，吓着了，人受到惊吓也发烧。所以，不能一说发烧就是感冒了，感冒还分很多类型。就像糖尿病一样，表现出来的是血糖高，实际上糖尿病本身并没有太多的危害，只是它会带来一系列的并发症。

这四个问题的根源到底是什么呢？都是经销商发展速度过慢，没有形成规模连锁反应。

有一个经销商朋友算了一笔账，说：“刚做生意一两年时，手里没有好的品牌，都是一些三四线品牌，甚至是一些更弱小的品牌。刚起步时就是夫妻店，一辆车、一个大仓库、一个司机，两辆小三轮车来回补货送货。一年的销售额也不多，大概七八百万元，什么产品都有，如小饮料、休闲食品、方便面、挂面，没有成型的产品。我自己算了算，东拼西凑的这几年，大概累计投入了七八十万元，但是一年辛辛苦苦下来，也挣不了多少钱。干了三年，第一年没有见到回头钱，第二年挣了二三十万元。五个人、一辆车，扣去仓库和我的费用，还不如去打工呢。”

大家知道，无论是做批发，还是流通、市场，都受到很多挤压。除了来自电商的挤压之外，主要还有来自KA卖场的挤压，以及来自其他商业形态的挤压。未来几年，商务部会继续启动万村千乡工程，引导市场。例如，现在随着乡村大卖场的崛起，它一定会把乡镇级的批发个体户吞并。现在县城的个体烟酒店、个体户慢慢越来越少，只剩专卖店、大型商超了。

当乡镇大卖场崛起的时候，也就意味着乡镇市场流动网络开始萎缩。如果再靠几个单一品牌，你连与卖场谈判的资格都没有。只有当你的规模变大，能配送5个核心产品的时候，卖场就不可能不与你合作了。

其实大家想一想，随着渠道多元化、碎片化，渠道商只有具有规模才能获得生存。未来三到五年的批发领域，是以规模为导向的。

其实不只是经销商，生产企业也一样，都无法逃脱产业与市场的产业集中度越来越高的基本规律。

以方便面行业为例，中国方便面的鼎盛时期是2000年，那时全国有一千六百多家方便面企业，现在全国加起来不到一百五十家。从一千六百家到一百五十家，淘汰了90%，剩下10%。在这10%里，前四名的份额占整个行业的80%以上，康师傅一家占整个行业的52%。大家想想，剩下的一百四十几家分多大的市场？

中国啤酒行业企业最多的时候是2000年，全国有啤酒企业大约2300家，各个地市都有啤酒厂家，现在全国啤酒企业不到一百家。从2000家到100家，淘汰95%，还剩5%，雪花啤酒、燕京啤酒、哈尔滨啤酒和青岛啤酒占全行业的70%多。

同样的道理，每个行业都会最后走到整合期。未来三五年内批发商的核心竞争力是规模，没有规模化战略的经销商要么转型，要么转行。

六、快速成长靠什么

对于未来，我们只有不断快速成长，才能够在商海里站稳，因为未来的竞争说到底是规模的竞争。

快速成长靠什么？为什么有些人做生意的时间很短，却能迅速超过做了十几年生意的经销商？我们必须找到制约自身成长的原因。

从2012年开始，在市场运作转型的大背景下，我们跟踪了300位经销商，对他们的经营时间、规模、最好销售额、每年增长率等方面进行专门研究，发现一个规律：凡是成长速度比较快的经销商，背后都有一堆好产品。相反，有些经销商总是无法增长，好的时候一年也有两千多万元的销售额，差的时候只有几百万元。碰到一个好产品，规模就上去了，这一年的状况会特别好，等这个产品退市，发现自己又回到两年前，再接一个产品做不好，就会陷入困境。

我们同时也研究了销售同样产品的经销商，为什么在这个地方的经销商规模得到快速增长，而另一个地方则没有？我们发现，成长速度比较快的经销商在渠道、网络上和成长慢的经销商明显有区别。比如，发展速度快的经销商控制了两头的网络，既有大的分销商，又有小的终端，销售网络特别好。而发展速度比较慢的经销商当只有大的分销网络时，市场不稳定；只有小的终端时，起量速度特别慢。我们应该明白，没有大户领着卖，不容易起量；没有小户跟着卖，基础不稳定。

因此，在现有市场背景下，经销商要快速成长必须有两把刷子：第一把刷子是有源源不断的好产品。第二把刷子是精耕和掌控渠道的能力。有好产品，没有好的网络体系支撑，产品就卖不好。有好的网络体系支撑，没有源源不断的好产品，也很难成长。如果你不具备这两种核心能力，想快速成长的难度就非常大。

本书第二部分和第三部分分别对这两把刷子进行了系统细致的剖析。