下面，笔者对区域市场密集开发模式的性质、特点、前提、操作中的注意事项等作进一步的分析：

第一，既然是一种“模式”，它必然符合两个要求：首先，其内部是“结构化”的——多个营销变量、环节、要素相互联结、彼此作用并产生协同、整体效应。从本章前面提及的六和营销模式的8个要点看，它们具有严密的逻辑层次和内在一致性。“结构化”模式有一个显而易见的优点：竞争对手除了整体模仿（这比局部模仿难得多，几乎不可能），很难有其他的破解之道，因此它所造就的竞争优势是较为持久和稳固的。其次，它具有可复制性。企业只要在某一区域市场尝试成功，便可循序渐进地、滚动式地开发其他市场，这对企业由小到大、由弱变强具有特殊意义。顺丰速运的案例已经证明了这一点。

第二，营销模式的生成，源于对行业、市场的洞察以及整体、系统的思考，意味着对具有未来价值的新竞争规则的创造及引入。换言之，新模式往往是对行业、市场既有竞争规则的颠覆。在饲料市场上，传统营销模式的做法大体上是：较高的产品毛利，宽阔的区域范围，借助于渠道推力的销售，较简约的销售团队及市场管理。而六和集团的“区域市场密集开发”则是按不同的理念和原则来处理市场主要矛盾、寻求解决方案的，它是一种层次较高的整体策略创新。不管六和集团后来的命运如何，当时它的确引领了行业、引领了时代。

第三，“区域市场密集开发”是一种市场运作方式，它为同质化产品找到一条可行的竞争路径：由于无法通过产品差异化价值来赢得竞争优势，因此，只能同时也必须在市场运作层面——渠道布局、规划与管理，目标用户服务和关系维护等方面——筑建竞争壁垒。当然，如果产品具有差异化价值，那就更加有利于区域市场密集开发了。

第四，“区域市场密集开发”欲取得成功，有一个前提条件：区域市场有较大的需求容量。也就是说，只有在大市场上才能导入这种资源（尤其是人力资源）投入较大、管理难度较大的模式。市场过小以及与之相关的销量过小，很难支撑起庞大的销售组织和团队，也很难容纳精细化的市场操作方式。目前，许多产品同质化的制药企业，其营销困境盖源于此：同质化产品的销售，依赖于贴近医生及患者、强力激发医生用药愿望的市场运作；而产品市场规模过小，又使得这种运作受限于投入产出比而成为不可能。

第五，从操作和推进角度看，“区域市场密集开发”具有先难后易的特点。基于趋利避害的考虑，大多数企业通常会选择先易后难的营销之路：先搞大分销，再搞小分销；先借助社会渠道资源，逐步发育自有营销团队；先通过强势广告宣传拉动、激发市场需求，再考虑与用户的直接接触和深度沟通；先利用利益政策撬动通路的销售愿望，再去做细致的通路辅导、服务工作；等等。这样做，固然谈不上什么错误，但相对于直接导入旨在抓住市场根本环节（用户以及距用户最近的通路）的复杂、细化营销模式而言，成长过程中的营销“进化”（即营销模式的动态演变和转换）风险较大，因为营销变革往往涉及企业内外部利益关系的调整，对操作“平滑性”的要求较高。而先难后易，有些一步到位的意味，运作初期困难重重，但若结构化的支柱建立起来，就会形成内部要素相互耦合的“超稳定”态势。在充满机会的市场环境中，在机会导向的时代，先易后难有其合理性——市场给了我们营销“进化”的机会和相对宽松的条件；而当竞争强度提高、需以能力为导向时，先难后易似乎更为可取，因为企业成长之初即形成超越竞争对手的结构化“基因”，未来成功的概率较大。

第六，“区域市场密集开发”既有较高的策略含量，又有较高的管理含量；支撑其运行的是有效的管理体系，而其中的核心环节则是对营销组织（团队）的管理。这种模式，要求业务人员在行为模式上扎根于基层，服务于农户，奔走于乡村；在素质结构上，既有养殖专业技能，又有沟通和营销能力；在心理状态上，要有“情系父老乡亲”的服务热忱，要有不急、不躁、点滴做起的务实心态；同时要有克服困难的勇气和不怕吃苦的精神。这些显然属于“高标准、严要求”，如果没有强劲的人力资源管理和企业文化职能，是无法满足和实现的。从上面的说明中，我们可以得出延伸性结论：企业的营销竞争力，由3个相互关联的因素组成（图20-1）：

需要说明的是，六和集团被希望集团收购后，战略方向以及市场运作方式已发生了一定程度的变化。但这并不能湮灭六和集团崛起之初营销战略创新的光辉。时过境迁，我们当然不能用以往的模式来应对今天的市场形势，但是六和模式中所体现的用户导向理念、规则创新智慧以及整体性系统思维，是值得珍视和借鉴的。事实上，直到今天仍有不少优秀的农牧企业，在模仿、参照六和模式的基础上，根据企业外部和内部实际情况进行创新，取得了良好的效果。具体的方法、做法或有不同，但深耕市场、融合伙伴、服务用户以及自下而上构建网络的基本原则，无疑具有持久的生命力。