惯于产品思维的人信奉专业化，坚信在一个隔行如隔山的社会里，外行总是打不过内行的，因此他们重点防范的对象总是同行。俗话说：同行是冤家，同业竞争是他们眼中最残酷的战场。

可是世道忽然有一天变得面目全非了，让习惯于产品思维的人无法理解。移动一直把电信当成它的主要竞争对手，可以突然有一天发现，正在它们共同饭碗里夺食的竟是一只莫名其妙的企鹅（腾讯）；沃尔玛（Wal-mart）花了整整二十年终于战胜了它的对手凯玛特（K-mart），可是正当它俯视同行孤独求败的时候，亚马逊和阿里巴巴从天而降，直接给了它致命的一击；当新世纪第一个十年结束的时候，中国的四大国有银行一齐登上了世界五百强的顶峰，傲视群雄之余猛然回首，竟集体被一群横空出世的宝宝（支付宝/余额宝等）截断了后路；科达胶卷即使在最得意的时候也没有放松对宿敌富士胶卷的防范，可谁知把它送进坟墓的竟然是与传统胶卷业八竿子也打不着的数码技术。诺基亚总裁奥利拉在被微软收购的时候抱怨道：我们并没有做错什么，可是输得莫名其妙。置我们于死地的，不是传统意义上的竞争对手，而来自我们意想不到的行业和阵营。

这是一个匪盗横行的世界，这是一个跨界打劫的年代。在那些魅影重重的海盗身后，总有一只无形之手在兴风作浪：资本大鳄。资本从诞生的那一天起就带着多元化的基因，它不屑行业门槛、藐视领地边界、喜欢豪赌冷门、推崇出奇制胜。资本永远选择站在胜利者一边，资本不相信眼泪。

我曾经碰到过一个企业家中的高人，他竟然可以把商用纸一级批发这样一个狭窄的行业做到无人能及。他的助理告诉我，他从来没见到老板休息过，不在工作状态，就是在工作的路上。老板花了整整十年时间，与他的竞争对手们进行了质量、服务、价格、管理的全方位竞争。为了控制成本，他引进了阿米巴管理模式，甚至做到了对每一道工序的价值贡献都能精量化统计。最终他的企业打败了所有同行，成为全国半壁江山的龙头企业。

老板在介绍他的奋斗史时，我眼前不禁浮现出了一幅武侠影片的经典画面：一群武林高手正在殊死混战，只见现场尘雾弥漫，只听刀剑铿锵撞击，不久战场回归寂静，当尘霾落下时只见一个身影站了起来，仗剑四顾孤独求败。这个唯一的胜利者，就是他的企业。

我忍不住为他鼓掌。可是老板却一脸落寞地说：我奋战了十年终于独霸了这片市场，可没想到抢到手的胜利果实却是一块正在融化的冰。由于电脑的普及，无纸化办公成为趋势，商业用纸的市场正在萎缩。

更加严峻的形势是，传统的竞争对手虽然被消灭了，但来自各方面的跨界打劫却蜂拥而至。首先是来自空中的垂直打击，淘宝和京东的网店销售模式让商用纸的订单碎片化了，彻底粉碎了批发商规模效益的优势；其次是来自上下游产业链的跨界勾结，上游的造纸厂将供应渠道越级下沉，绕过了中间的批发环节，直接对接零售商，釜底抽薪砸了他的饭碗；更让人纠结的是来自邻居的跨界打劫，一个做笔起家的上市公司，仗着其在股市上圈来的钱，竟然在整个办公用品市场里跑马圈地，把脚直接插进了他的商用纸批发领域，拦腰砍了他一刀。

产品思维局限时空，因此特别注重边界。国有国法，行有行规，跨界进入别人的国家叫作侵略，跨界进别人的领域被称为打劫，香港人称之为“捞过界”。难怪这位优秀企业家要如此焦虑了，产品思维划定的那条神圣不可侵犯的行业边界，在打劫的盗匪眼里竟然荡然无存，受到肆意践踏。

面对老板的迷茫，我突然提出了一个建议：既然别人能够跨界打劫你，你为什么不能跨界去打劫别人呢？他卖笔的可以捞过界来卖纸，那么卖纸的为什么不能跨过界去卖笔？两者面对的是同一类客户，只不过卖的东西不同。

就产品特点而言，卖纸的比卖笔的具有两大优势：第一是纸的消费频率要相对高于笔，第二是纸的重量和体积要远远超过笔。鉴于这两点优势，卖纸的打劫卖笔的会更加容易。第一点优势决定了你与客户打交道的频率比卖笔的高，因此客户黏性会更强；第二点优势决定了你可以通过运输配载为客户提供更多的优惠，例如你可以为客户配送纸的时候免除配送笔的运费；相反你给客户配送笔绝无可能免除配送纸的运费。

后来我帮助老板共同制定了一个全方位跨界打劫的市场拓展方案。既然已经决定捞过界，那就不如跨越得更彻底一点。既然可以卖纸，为什么不能卖笔？既然可以卖笔，为什么不能卖尺？既然可以卖尺，为什么不能卖墨？既然可以卖墨，为什么不能承揽印刷？既然什么边界都可以跨越，什么领域都可以涉足，为什么不根据客户的全方位需求为其量身打造一套整体解决方案？……思维模式的突破，必将引爆商业模式的井喷，届时所有的边界将会荡然无存。

最终公司制定的跨界打劫方案，朝着横和纵两个方向突破：一是横向跨越产品线，把商用纸的销售扩大到整个办公用品市场，用商用纸的销售作为切入口，带动其他办公用品的销售，除纸张之外其他办公用品的配送基本免费，最大限度地让利给客户；二是纵向跨越产业链，把商用纸的供应业务伸延到下游的商务印刷，把原来提供给客户的半成品（白纸），进一步变成最终产品（印刷品），同时通过信息化管理软件，优化上游印刷厂的业务流程，最大限度地节约用纸成本。公司业务的全方位的突破，使企业的专业性质发生了根本的改变，从原来的商业用纸供应商，变成办公室整体解决方案的提供商。

企业的市场拓展有两个基本模式：一是老产品新客户，二是老客户新产品。前者是产品思维的套路，坚守产品开发的专业化道路，通过不断拓展越来越多的新用户来带动产值增长和产能扩张；而后者是资本思维的理念，占住一群忠实客户（粉丝）的入口，不断地推出新产品去满足客户全方位的需求，最后把所有新老产品打包成为一揽子解决方案，牢牢地霸占这片既定的市场。

前者走的是专业化道路，用划定边界制造竞争门槛，靠专一、专心、专注的理念走向成功。格力、万科、搜狗、老干妈，以及国内有很多细分行业龙头企业，走的就是这条道路；而后者走的是多元化道路，裹挟着不断膨胀的粉丝群占住市场入口，不断突破行业壁垒，四面出击跨界打劫，对消费者需求大包大揽。国内走这条路最成功的是小米和它的粉丝营销模式。

如果你把客户理解为市场，那么产品就是切入市场的道路。产品思维的人弯道超车，寻找捷径拼速度；而资本思维的人换道超车，降低阻力找机会。不过，要想换道超车，首先要转换的是思维频道。