下面我们就产品复杂程度和客户需求复杂程度都高的营销组织举例分析。

（一）企业营销组织设计要点

这种模式的典型是个性化多产品组合，同时强调产品+服务的有效组合，通常是解决方案型企业，营销组织设计上需要平衡效率和灵活性。成熟企业如华为典型的“大后台，小前台”的“铁三角”模式。这种模式在快速成长期，营销组织设计也可以采用多虚拟利润中心模式，进行内部营销事业部的裂变，但是保持后台独立性，以强化大平台的综合策略和服务能力规划及其输出，以符合业务专业化，服务综合化的模式要求。

（二）某医疗器械IVD企业快速成长期的营销组织设计案例

笔者咨询的IVD行业某厂家进入多产品发展之后，由单一营销组织模式裂变为多事业部的营销组织模式，就具备典型的个性化多产品企业的组织模式设计特点。

当该企业在一个技术平台的产品规模做大之后，原有的以医院检验科装机为主的产品线逐步往临床装机发展，服务范围扩大，企业的技术平台随之拓展。不同技术平台的产品线扩大之后，原有的以检验科为主的经销商就不是新技术平台产品的目标经销商了。不同的产品线需要由不同的经销商进行覆盖，企业进入内部多虚拟利润中心的组织裂变阶段。具体而言，依据技术平台的不同，经销商经营范围不同，以及最终用户单元的不同，国内营销中心先后裂变为五个独立运作的虚拟营销组织模式，完成对医院终端，从检验科到临床科室最大范围的覆盖。同时，在虚拟营销事业部小前台的运作模式下，企业不断整合中台的数据统计分析、市场策略、技术服务、售后服务等平台职能。一方面有效支持前端的营销事业部的工作；另一方面整合多事业部的产品需求，拉动后台的研发和制造系统进行有效的匹配。

图2-14 某医疗器械IVD企业快速成长期的营销组织设计{“数字化驱”改为“数字化驱动”，“推动职能部”改为“推动职能部署”}

如图2-14所示，营销组织中台由总部的市场部、销售管理部、技术部组建，和国内板块下的多事业部，以及国际板块内部的市场部、销售管理部、技术部是矩阵关系。在“分兵合围”阶段，强调虚拟事业部作战的灵活性，总部中台在做好有效响应服务之外，强化数字化的驱动作用，在数字化的客户关系管理上进行必要的整合，做到客户资源最大化并且保持界面统一。这是由于优秀的客户资源是稀缺的，一方面，成立多事业部的好处在于不同的事业部有各自的职能，能够最大化地占有市场上优质的客户资源；另一方面企业要进行整体整合，就是在终端上要有一个从技术到市场的统一界面提供给客户，做到既有分工，又有协同，很好地做到战略一致性、多事业部策略灵活性，以及执行上有效的整合性。

多事业部的“分兵合围”模式是该企业处于快速成长期的模式规划，以便于通过机制的释放快速抓住市场中的机会。需要强调的是组织匹配战略和模式，在进行当下的组织模式变革的同时需要关注未来的变化趋势，例如笔者咨询的该企业的长远规划上，在“分兵合围”到一定阶段，在区域上就需要进行整合，也就是区域设置分公司，强调区域“主战”，以快速整合资源，响应客户需求，和对手竞争，事业部将会随之变化为军队一样的“军种主建”，转变为以专业性技术和推广拉动的职能配合分公司区域“主战”模式。