随着各国政府对合规管理的加强，国际合规管理体系日益严格，对于“走出去”经营的中国企业而言，合规的重要性如何强调都不为过。

境外合规管理和经营的能力堪称企业的核心竞争能力之一。无论是主观上认识不够而存在机会主义心态，还是客观上合规管理的能力欠缺，导致我们的企业有太多的教训和经验。

（1）建立跨部门的合规组织与体系

合规管理是一个复杂体系，涉及的方面非常之多，诸如和人员相关的雇佣合同、工薪、社保、签证、个税等，和企业经营相关的企业税务、反腐、反恐、贸易条例、财务汇率等。

解决如此复杂的问题，企业需要通过建设合规的管理体系，从理念上高度重视，从操作上界定职责规范程序，通过多职能部门包括法务、财务、审计、纪检、人力等联合交叉的体系分工，以相对独立性的角色从战略层面管理企业的合规运营。通过这个跨部门的合规管理组织，制定并落地合规的综合解决方案，并落实到企业的日常运营体系中，形成企业合规管理的底盘能力。

另外，企业要充分尊重和合理利用外部专业资源，包括律所、审计公司、顾问公司甚至政府机构和国际组织等，确保企业有能力做到前瞻性、体系性处理合规问题。

（2）合规应成为常态化项目，周期开展合规成熟度调查

合规工作应成为每一个海外组织的常态化工作，定期进行合规成熟度调查，每年必须有改进，相关工作的闭环要有责任部门，这是堵住中长期劳工风险及成本流失的工程。

比如华为把海外子公司合规建设的责任落实在了子公司董事会，并让总经办牵头，联合各业务部门以及人力资源、财务、采购等职能部门，从端到端预防风险，堵住漏洞，不断完善企业各项流程，提升合规能力；成立合规项目组，各个部门都有兼职来做合规工作的人员，设立合规激励奖项，并细化为若干子项目，建立项目里程碑目标，每月回顾，每年都有指标逐步监控改进情况。

（3）建设本地律师资源、懂合规的HR队伍

有条件的企业要逐渐建设本地律师资源，可以是企业内部法务或外部律师，形成有劳工合规的事情勤问律师的习惯，例如：聘用残疾人、员工对劳动合同提出质疑、收到员工投诉、做绩效管理计划、做股权激励方案等工作场景。

集团性企业根据自身组织需要，可以形成国家、地区、总部三级法务管控体系。

不仅本地律师资源的建设，本地HR队伍的建设也是非常重要的，因为律师比较了解法律条文，但不一定有HR那么了解人力资源具体工作场景；而且要在人力资源日常工作中防范劳工风险，需要HR进行更多细化落地的工作。

企业海外组织要让本地律师、本地HR承担起更多的合规风险防范与应对的责任。当劳工事件发生时，让本地的律师与HR去处理，这比中方人员去处理，效率要高得多，效果也好得多。

（4）借助咨询公司开展合规项目，提升企业管理合规性

企业应平时就构建起合规体系，在日常工作中建立起合规运作机制，这是“治本”的问题，而不是发生劳工风险后才去“灭火”。

很多跨国咨询公司都有不同国家的用工经验，企业如果能有效借助外力，将是很好的提升内部合规能力的很好方式，起到事半功倍的效果。

比如中国某知名通讯企业就借助Hay Group（合益集团）、Deloitte（德勤会计师事务所）构建起中方员工外派的新模式，不仅提升合规性，而且节省了外派时间与成本，提升了人员外派的效率，起到了很好的效果。

（5）建立适配本地的人力资源管理流程

劳工合规，最终要固化在流程上，通过本地实际运行的人力资源管理流程，来规避与预防风险，防患于未然。

因此，企业有必要根据劳工法，重新梳理各项人力资源流程，如招聘流程、考勤、绩效管理流程、发薪流程、加班管理、工会成员选举、员工关系处理等。

比如在招聘或者派遣的过程中，需要告知哪些内部部门，需要哪些部门事前给出意见，事后需要给哪些部门备案，如果发生合规风险事件后，哪些部门应该给予合规支持等，都应该在内部建立起明确的流程。