招聘1.0到3.0如图7-1所示。

图7-1 招聘1.0到3.0{灰度加双引号}

（1）招聘1.0：用感觉驱动面试与决策（感性）

一些面试官十分自信地说：“见到候选人时，我先用30秒去感觉一下，并作出初步判断，然后用30分钟去证实我的判断。”

很多面试官都会这样做，特别是那些招聘经验丰富的面试官，他们认为自己的人际敏感度很高，看人很准，所以能够快速对候选人做出判断。采用这种方式有时效果比较好，但是失误的概率也很高。我们不能只凭直觉做事，要尽量降低招聘决策失误的概率，无限接近“零失误”。

凭感觉做出判断的方式是一种感性的决策，不是理性的决策，就像我们常说的两个人相互喜欢，但两人不一定匹配。

无论在什么情况下，招聘面试必须理性，一定是基于标准做出决策，当我们脱离标准进行招聘面试，很容易被候选人的一些优点吸引，感觉这个人挺好，从而做出招聘决策。但这个人未必胜任工作，或者不能直接在岗位上做到绩效产出。面试官要根据候选人和所招聘岗位的匹配度做出决策。

凭感觉进行面试的面试官是把候选人当成一面镜子，把自己主观想象出来的形象投射到候选人身上，这时候面试官看到的候选人是他想象的样子，因为他预设了候选人是什么样的，先得出几点结论，然后把自己的观点、印象投射到对方身上，这样无论怎么进行验证，都逃不出自己设定的框架。

面试官的正确做法是客观了解候选人的情况，这就需要主动、充分、真实地挖掘与收集候选人的信息，特别是与岗位核心能力强相关的信息，收集了比较全面的客观信息后，再对信息进行汇总、筛选、判断与决策。这时候，面试官好比一面镜子，能够真实全面地映射出候选人的样子，比感性判断更加客观合理。因为面试官没有预设立场，没有事先把一些信息主观过滤掉，也没有把主观的印象投射到对方身上进行印证，而这种印证往往带有倾向性。

心理学家奥里·欧文斯说：“大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人，大多数决策者在面试的最初5分钟内就做出了录用与否的决定，并把面试的其余时间用来自圆其说。”

我们看到的往往是自己关注的，想看到的，我们看不到的往往是自己不关注的，不想看到的，所以，我们在招聘面试中一定要尽可能摒弃主观影响，客观评价候选人。

（2）招聘2.0：学习素质模型与专业面试方法（理性）

那么，在招聘1.0的基础上，怎样提高招聘的准确率？这就进入第二个阶段，就是有招聘标准，有专业的招聘面试方法。

这个招聘标准往往是用素质模型或胜任能力模型来表达。

洋葱素质模型如图7-2所示。

图7-2 洋葱素质模型

根据洋葱素质模型所揭示的原理，素质模型包括以下三个层次：

①外层：知识、技能；

②中层：态度、价值观、自我形象；

③内层：个性、动机。

其中外层是易于培养与评价的，中层及内层是难以评价与后天习得的。面试官可以结合洋葱素质模型的几个维度设立由内而外的素质项目，逐层进行考核。

对于所有岗位来说，有一些通用的素质模型，其内容包括主动性、逻辑思维、沟通能力、学习能力、抗压能力、团队合作等。

除了通用的素质模型，我们可以根据岗位工作需要，另外添加一些核心能力项，比如战略思维、方案能力、影响力、谈判能力、创新能力、团队管理能力等，这些能力是候选人胜任某个岗位所需要具备的核心能力。

面试官应该根据通用的素质模型及岗位核心胜任能力设立标准，基于这个标准对候选人进行筛选，提高招聘的准确率。

素质模型能够用一些个性化、接地气的方式表达出来，比如华为创业初期用“身无分文，胸怀大志”这样通俗的语言来确定应届生的招聘标准。每个行业、企业、职位、候选人都有各自的特点，我们要把握这些个性化的特点，制定标准，选择符合条件的候选人。

常见的招聘面试方法学习心路历程如图7-3所示。

图7-3 常见的招聘面试方法学习心路历程{学习了删掉了；你做这个岗位改为你处在这个岗位；即席演讲改为即时演讲}

招聘2.0阶段，会通过学习专业的面试方法提升招聘准确性，一般会从结构化面试开始，往往通过在面试考核表上设置结构化的考核指标，以及设计面试问题、评分方法来实现。

而稍微专业一点的HR就会学习行为事件面试法，主要是学习其专业的方法论——STAR面试。

一些HR会进一步学习情境面试法，就是基于未来工作的岗位场景提出问题，例如面试官会问候选人：“如果你处在这个岗位，你会怎么做？”通过候选人的回答判断其能否胜任未来的工作。

需要招聘基层人员的企业和开展校园招聘的企业都会进行无领导小组讨论。HR跟着有经验的同事参加几场招聘面试，然后进行无领导小组讨论，总结经验，HR就开始当面试官招聘人员，取得的效果很好。

还有一些HR在批量面试的时候会尝试如下方法：

①即时演讲与问答。让每个应聘者上台做几分钟的演讲，进行自我介绍，说明自己的优势，为什么能胜任这个岗位的工作等。面试官根据应聘者的陈述内容提问，根据应聘者的回答判断其与岗位的匹配度。

②角色扮演。对于一些现场感比较强的岗位，比如销售、前台、呼叫中心等，HR会运用角色扮演的方式考核应聘者，比如让应聘者扮演销售人员，把面试官当作客户，模拟销售场景，向客户推销一款产品，观察应聘者的表现是否符合该岗位工作场景的要求。

③案例讨论分析。如果应聘者比较多，而且涉及很多专业问题，面试官逐个提问，效率会很低。面试官可以采用与岗位相关的案例，请多个应聘者一起讨论分析，在讨论分析的过程中可以充分体现出应聘者的专业水平、综合素质与能力等，面试官可以据此选出与岗位匹配度高的人选。

招聘2.0阶段的HR通常会在以上专业招聘面试方法中选取一种方法，或者是把两种方法结合使用，作出判断与决策。

与招聘1.0阶段的招聘方式相比，先建立专业标准，再采用专业招聘面试方法可以有效地提高招聘准确率。

面试官要把招聘标准清单打印出来，放在手边，在整个面试过程中，按照既定的招聘标准提问，随时衡量候选人的某一项标准是否已经达到要求，并进行评分,记录关键要点与依据（主要的事实数据、关键事件等）。比如应聘者表达的某些内容让面试官对某一项素质标准有了比较有把握的判断，就可以直接评分，然后考核其他素质项。

有时候应聘者讲述一件事情涉及几项素质，面试官就可以对这几项素质进行评分，最后看一下招聘标准清单里还剩下哪些素质项，再补充提问。

面试官要牢记一点：永远不要离开招聘标准提问，否则很容易导致招聘失误。

如果严格按照招聘标准来面试，也许有的面试官会觉得有些呆板、不灵活，但这是有效的招聘方法，能够保证面试的准确性与有效性。

招聘2.0阶段的一个误区是从一个维度进行判断与决策，比如觉得这个人的学习能力不强，或者是沟通能力比较弱，因此否定这个人，这种做法是错误的。面试官不仅要综合使用多种招聘面试方法，还要综合考虑多种因素进行判断与决策，因此，招聘面试就需要升级到招聘3.0。

（3）招聘3.0：“灰度”招聘，即面试“综合格斗术”（感性+理性）

本书提出的“灰度”招聘是一种综合的招聘面试解决方案，形象一点说是招聘面试的“综合格斗术”。

“灰度”招聘具有如下特点：

①多种招聘识人方法的融合，是一种综合解决方案。

笔者借鉴李小龙先生的“截拳道”分类方式，创造了“灰度”招聘这种面试方法。

“灰度”招聘如图7-4所示。

图7-4 “灰度”招聘{综合格斗术的双引号改一下；灰度加双引号}

李小龙是伟大的武术技击家、武术哲学家、功夫电影开创者、著名武打演员。他从格斗实战出发，以咏春拳为技术基础，深入研究空手道、拳击、泰拳、菲律宾拳、柔术、击剑等世界武道精华，汲取中西方哲学及中国传统武术思想精髓，以武入哲，创立了具有独特理念的武术，于1967年正式命名为“截拳道”。

截拳道与多数武术不同，是融合世界各种武术精华的全方位自由搏击术，是一种实战格斗体系，也是一种全新的思想体系。截拳道的宗旨是“以无法为有法，以无限为有限”，指引人走向自我解放的自由之路。截拳道不拘泥于形式，强调思想上的觉悟，将一切化于无形。

“灰度”招聘也是融合了多种招聘识人方法的综合招聘实战术，它包括以下几个方面：

（a)多种面试方法综合运用。面试方法包括行为事件面试法、情境面试法、无领导小组讨论、结构化面试、角色扮演、即时演讲与问答、案例分析与讨论、管理游戏、公文筐测验等。

（b)多种测试方式结合使用。测试方式包括PDP个性特质测试、性格色彩测试、DISC测试、五大人格测试、九型人格测试、MBTI测试。

（c)其他识人方法。包括肢体语言、微表情、字迹分析、星座/血型/生肖、面相/手相、“四柱预测”识人、以物识人。

因此，“灰度”招聘是对多种招聘识人方法的综合运用，不拘泥于某一种形式，只关注结果与有效性。

这些识人方法是从各个角度识别人才的特征，可以作为参考，永远不要排斥某一种识人方法，因为它可以让你从一个角度识人，当你把这些角度综合起来的时候，看人就比较全面，最后融合出一种属于你自己的独具特色的招聘识人方法。

即使是一些非主流的识人方法，比如面相/手相、星座/血型/生肖、“四柱预测”识人等，也能起到一定的作用，因为它们是在前人经验的基础上积累、总结而来。我们既要知其然，也要知其所以然，取其精华，去其糟粕。

图7-5 一些经典的招聘面试方法{即席改为即时}

一些经典的招聘面试方法需要综合使用，如图7-5所示，笔者把这些招聘面试方法从时空的角度归为以下几类：

（a)基于“过去”的招聘面试方法。主要以行为事件访谈法为主（其中最有效的工具就是STAR面试），简历疑点核实等。

（b)基于“现在”的招聘面试方法。包括无领导小组讨论、即时演讲与问答、管理游戏、案例讨论分析等（基于现在维度的面试方法所用的材料是虚拟的，并非未来岗位工作场景的材料，如果采用的是未来岗位工作场景的材料，则可以归类于基于未来的面试方法）。

（c)基于“未来”的招聘面试方法。包括情境面试、角色扮演、公文筐测验、现场工作会议等。

（d)综合性招聘面试方法。包括结构化面试、压力面试等。

笔者建议面试官把以上几种不同维度的招聘面试方法结合使用，使其发挥最好的效果。

哪个维度的招聘面试方法最为有效？

首先，基于“过去”的招聘面试方法最为有效，因为可以依据个人过去的行为推测未来可能会发生什么，具有可重复性。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在较短时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情景时，人的行为反应倾向于重复过去的方式。

其次，可以选择基于“未来”的招聘面试方法，因为它更贴近未来工作的真实场景，更有带入感，站在未来看现在，能把现在的情况看得更加清楚，能使人更加匹配未来的场景。

第三，基于“现在”的招聘面试方法强调“所见即所得”，面试官根据应聘者现在的表现，以及目前掌握的信息判断决策，具有较强的有效性。

而结构化面试、压力面试等方法则可以在各种时空维度下使用，具有通用性。

图7-6 常用的招聘面试方法{八字的双引号改一下，删除省略号}

如图7-6所示，我们常用的招聘面试方法包括以下三个方面：

（a）经典招聘面试方法。可以选取基于“过去”的行为面试法、基于“现在”的无领导小组讨论、基于“未来”的情境面试法。

（b）性格测试。可以选取四分法测试，或者是九分法测试、十六分法测试。四分法测试包括PDP测试、DISC测试或性格色彩测试，三者的基础理论是一样的，只是表达方式不同（PDP用动物表达，DISC用字母表达，性格色彩用颜色表达）；九分法测试描述了九种性格类型；十六分法测试是指使用MBTI精度更高，MBTI适用于职场风格的测试。

（c）辅助判断。包括肢体语言、星座/血型/生肖、以物识人、字迹分析、面相/手相、“四柱预测”识人等，具体可根据面试官个人爱好进行学习，在使用时根据面试官掌握的技能与经验进行综合运用。

通过以上分析，我们可以得出结论：以经典招聘面试方法为基础，加上性格测试法，以及一些辅助判断方法共同组成招聘面试的综合解决方案。

②结合广泛学习及丰富的实践经验，由直觉穿透，并用理性检验。

招聘3.0阶段还有一个特点，就是“感性”与“理性”的综合运用。

这个阶段HR学了各种招聘识人方法（经典的专业面试方法、性格测试，还有其他非主流的方法，比如肢体语言、面相/手相、星座/血型/生肖等），在面试的时候，可能一瞬间会产生一种“穿透”的能力，透过表面现象直观地感受到候选人是什么样的人。

候选人参加面试时，他的一个眼神、他说的一句话，甚至是他的一个动作、他的着装，以及他无意间透露的星座、血型等信息，你都可以加以利用，把这些线索与你所了解的信息联系起来，进行判断。当然，这种凭借直觉做出的判断需要借助专业的面试方法进行验证，这就是后面书中提到的“基于信息做决策”。

上面提到的这种“穿透”的能力，是你学习很多识人方法之后得到的真正属于你的东西。就像李小龙先生学习各种武术，创立了具有独特理念的武术——截拳道，这是属于他自己的东西，是从广泛涉猎、兼容并包中得来的，也是经历各种挫折后得来的。

③从场景出发，以信息推动决策。

前面我们提到的招聘2.0有一个不足之处，就是工作场景结合不够，这个场景不仅包括过去的工作场景，还包括未来的工作场景，两者是需要匹配的。

面试官要最大限度地提升招聘准确率，要无限接近“零失误”，尽量摒弃人为主观因素，多借助客观信息做出判断。

下面我们谈论对招聘面试中“场景”的认识。

《吕氏春秋·论人》中提出一套识人的方法，即“八观六验”。

八观

通则观其所礼，

贵则观其所进，

富则观其所养，

听则观其所行，

止则观其所好，

习则观其所言，

穷则观其所不受，

贱则观其所不为。

六验

喜之以验其守，

乐之以验其僻，

怒之以验其节，

惧之以验其特，

哀之以验其人，

苦之以验其志。

古人识人的方法有什么特点？我们可以从“八观六验”每句话第一个字来分析，这套识人方法是说要在一定的“场景”下识人，比如富贵的时候、贫贱的时候、得意的时候、失意的时候、愤怒的时候、哀伤的时候……这些都可以说是一种场景，在场景里去看这个人的心理活动与行为反应，从而判断其内在品德、素质、能力与个性等。

那么，什么是场景？

场景是指戏剧、电影中的场面。

在影视剧中，场景是指在一定的时间、空间（主要是空间）内发生的一定的任务行动或因人物关系所构成的具体生活画面。

为什么场景对于招聘来说至关重要？

招聘中的场景是触发候选人产生特定行为的情景，是甄别候选人知识、技能、素质、能力、个性等的“背景”，所以，企业招聘候选人，也是考查候选人在特定场景下是否能够胜任工作并产出绩效，可以说：“无场景，不招聘！”

而信息驱动决策是指招聘面试的每一个判断都要有依据。面试官要审视自己的每一个观点、每一个判断是否有切实可靠的信息作为支撑。

候选人的简历，他说的话，一个关键事件，或者是他一个不起眼的动作等，这些都可以作为信息。我们需要把各种信息进行汇总、归类、比对，在不同面试官之间进行印证，甚至与候选人进行沟通、澄清、验证，最后得出可靠的面试结论。