港湾网络的“一技之长”是在技术方面，而国内更多企业的“一技之长”是集中在产品、广告、渠道和成本四个点上。当然无论是技术、产品、广告、渠道还是成本，在“一技之长”的内在逻辑上并没有实质性区别，在“术的成功”的结局判断上亦是如此。

产品的“一技之长”：商务通

当年，因为成功地定位于商务人士并且抓住了消费者的炫耀心理，恒基伟业的商务通以“手机、呼机、商务通， 一个都不能少”的广告诉求成功地将 PDA 产品做到极致，两年内即以绝对优势成为行业第一，创造了7亿元的销售收入，“商务通”更一度成为 PDA 产品的代名词。但随着手机市场的快速发展，商务通逐渐淡出人们的视线。

2006年，已被公众淡忘的“商务通”在京高调发布最新产品“商务通隐形手机 F8”。随后，以濮存昕任形象代言人的商务通广告开始频繁地进入人们视野。这款“历时四年、耗资 3 亿元人民币”的手机产品创造了一个新的概念：隐形。它抓住“隐私保护”的消费心理，将产品功能诉求集中于三个方面：防泄密、防骚扰、防丢失。

虽然在产品创意上，商务通再次显示出自己的敏锐和独到—— “隐形手机”创造了一个很好的产品点，但仅凭“好创意”复制成功的难度会越来越大。

利用对本土消费者的了解，特别是利用本土文化和社会原因造成的独特消费心理，国内一些企业往往在产品策划和创意上大做文章而取得一时成功。事实上，“隐形手机”连同后来推出的“光能手机”都昙花一现般地衰落了。

广告的“一技之长”：橡果国际

橡果国际曾经是一家声名鹊起的公司：成立于 1998 年，是国内电视购物行业的领跑者，因成功运作“背背佳”“好记星”“氧立得”“紫环电子睡眠仪”等电视直销业务而高速成长，曾经连续多年营收平均增长率达56.02%。2005年入选德勤首届“高科技高成长50强”，2006年入选《中国企业家》“21未来之星”并且名列第一，获得著名风险投资机构软银亚洲3500万美元风险投资，2007年美国纽约证券交易所上市。

以“好记星”为例，2004年疯狂销售65万台，实现销售额近6亿元。橡果国际是如何运作的呢？一方面邀请大山担任代言人，并以巨资在央视黄金时段投放广告；另一方面在全国31个省、市、自治区建起直达所有县级地区的“无盲点覆盖”渠道体系。“电视直销+分销渠道”是橡果国际的核心运作模式：向电视媒体大量购买广告时段投放产品广告，通过电视直销和传统分销渠道进行产品销售。橡果国际的独到之处恰在于，将电视广告与传统渠道进行成功结合，并在广告和渠道上均获得相对优势。

在“营销点”上，许多企业擅长于在两个方面做文章：广告和渠道。橡果国际“电视直销+分销渠道”的运作模式不过是众多中国企业“广告+渠道”打法在一个电视导购领域的体现而已。

渠道的“一技之长”：波导手机

事实上，广告战和渠道战不仅成为过去十多年来国内一些领域的企业相互竞争和比拼的焦点，也是一些本土企业一度“战胜”外资企业的“重要利器”。在这方面波导手机是一个有代表性的例子。

战略专家姜汝祥博士曾经将波导手机的一度成功概括为“三点一网”的成功：第一点是产品点，波导手机通过与世界第六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的产品和设备并迅速形成生产规模，占领市场；第二点是广告点，通过“战斗机做道具、李玟做演员、借战斗机来推动品牌起飞、提高品牌在店铺的亲和力”，成功地将波导手机与其他手机区别开来；第三点是政策点，波导手机通过与宁波电子信息集团合并，改变了股权结构，从而顺利拿到手机生产牌照，并获得上市机会；而“一网”则是指波导手机的“渠道网”，在渠道上波导手机建立了直达县级甚至是乡镇基层的销售网络，拥有 28 家省级销售公司，300 多个地市级办事处，数千名销售员工，号称手机行业“中华第一网”。

不可否认，波导手机和橡果国际都曾是国内相对优秀的企业，但其取得的成功只是我们所说的“技术”型成功。今天，橡果国际自2011年以来持续亏损，而波导手机早已在中国主流手机市场上销声匿迹，这些都说明，营销上的一技之长难以支持长久的成功。

事物成败的逻辑往往是“成也萧何，败也萧何”，企业成功的地方往往也是将企业绊倒的地方。

成本的“一技之长”：比亚迪电池

谈到成本，我们马上会想到温州、东莞等地的一些企业，以低成本优势将大量的利基产品铺向全球。但是这些企业更多的是单纯地依托于成本上的“资源优势”。换句话说，他们只是充分利用了当地的低成本劳动力优势。

比亚迪最初是做电池起家的，通过创新性的生产流程改造，充分利用中国的低成本劳动力优势参与全球竞争，成为“电池大王”。

比亚迪创立于1995年，最初生产二次充电电池，创立以来年销售额以70%以上的速度快速增长，2003年成为全球第二大充电电池生产厂商。2004年电池销售额达到60余亿元人民币。

20世纪90年代初，三洋、索尼、东芝、松下等日本厂商占据全球近90%的充电电池市场，而比亚迪凭借比日本厂商低30%~40%的成本优势迅速崛起，数年之间一跃成为仅次于三洋的全球第二大充电电池制造商。比亚迪在电池领域的成功源于三点。

第一，选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业；第二，以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大、更新换代成本高的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性；第三，自身具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进大幅节约企业成本。尤其是第二点，即比亚迪在业内独创的“半自动”手工作业模式：用大量廉价劳动力和必要的机器替代了全自动生产线。

原来，二次充电电池生产线有一个特点：自动化程度越高，初次投入的成本就越大，更新换代的成本也就越大。日系厂商采用的是全自动生产线，每一条生产线只针对一种产品，要推出新产品则必须投资建新的生产线，投资少则千万，多则数亿。针对这种特点，比亚迪创新性地提出以人工取代设备的“半自动化”思想，即除必要的机器设备之外其余环节全部采用人工，从而不仅充分发挥了本土劳动力成本优势，而且具有竞争对手无可比拟的灵活性，推出新产品时只需对原有生产线的关键环节进行局部调整，对员工进行相应的技术培训即可。结果，这种表面落后的作业模式反而具备了超越对手的领先优势。

在“成本点”的创新上，比亚迪在电池领域无疑是一流的，这也正是其成为全球领先地电池制造商的重要原因。然而问题在于，比亚迪的优势终究只是比较竞争优势，并且这种作业模式极容易被学习和模仿。事实上，电池领域的后起之秀——深圳比克，几乎就是完全模仿比亚迪模式而且业务更加专注。