小企业为什么能赢？

为什么有的小企业能赢，而有的小企业却总是赢不了？

成功的小企业到底有没有一些内在的、与众不同的地方，使它们能从成千上万的小企业中脱颖而出？

能否从成功的小企业中找出一些共同的“成功基因”？

虽然成功的小企业的成长轨迹不同，但是通过仔细研究和比较，我发现这些企业确实有一些相似的“成功基因”。

下面列出10个成功基因，分别加以论述。这10个成功基因分别是：领导核心、创新、专注、恰到好处的管理、有冒风险意愿、创业型文化、经营差别化、战略转型、整合资源、成功后仍苦练内功。

这些成功基因不是成功的充分条件，因为即使你有了这些成功基因，也不一定能成功；这些成功基因也不是成功的必要条件，很多企业只有其中的部分基因。但是，通过对这10个基因的总结，我们能够感受到这些小企业走向成功既偶然又必然的内在驱动力，这对那些希望成功的小企业来说，具有不可忽视的借鉴价值。

2.1 构建合理的股权结构，打造领导核心

合伙创业必须在创业之初就分清楚责、权、利，不能等到赚钱了再说。我们看到无数合作创业的伙伴，在公司没有赢利之前，双方都能够和谐相处、和和气气，一旦公司赚了钱，矛盾就出现了，有时一发不可收拾。这就是大多数合伙企业，开始热热闹闹、中间打打闹闹、最后一败涂地的原因。

企业家必须在一开始就设计好股权结构和治理结构。

公司治理结构是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时应遵循的规则和程序。

公司在创业时，关键挑战是安排合理的股权结构；在公司逐步扩大、股东数量增加、职业经理人在公司作用逐步扩大时，公司治理结构的好坏对企业继续发展会产生很大影响，企业家必须提前设计好治理结构。

可以这么说：股权结构关系到企业在初期的生存问题；而治理结构关系到企业的长期发展和股东的长期利益。

初期的股权结构一定要合理

按照史玉柱的说法：公司开始的时候，最好是一个人完全持股。他表达的是一个极端含义：内部稳定和决策效率压倒一切。

组建互补的创业团队、形成良好的股东结构是创业的第一步。

在创业初期，企业最大的内部考验是“能否快速决策”。小企业必须随时根据内外需要，快速做出调整，这是由创业期企业面对的现实状况决定的。企业必须有一个明确的、无异议的领导核心，在企业商业模式还未获得成功之前，能够随时调整商业模式、调整经营思路、摸索正确道路。

是否拥有领导核心、能否做出快速决策是检验股权结构好坏的主要标准。在小企业创业之初，最好的股权结构就是有一个股东拥有控股地位。相反，股权高度分散的坏处就是人人做主等于无人做主。

A先生和一个亲戚合伙做生意，两人各持股50%，双方约好了财务报销等支出有关的事情，彼此都可以“一票否决”。公司运作起来问题就来了，两人的意见难得一致。一旦出现分歧，就很难达成共识，谁也无权决策，事情就被耽误了。该买的东西没法买，如果A先生买了，他的合伙人不认账，就无法在公司报销。时间长了，公司的经营没有起色，双方的交情也完了。

后来，他再次创业，这次他和另外三个人合伙，每人25%的股份，结果又发生了和上次同样的事情，只要有一半的人反对，事情就没法干。吃了两次亏之后，他终于醒悟了。第三次创业的时候，他也与人合伙，这次他完全控股。在企业发展过程中，多次有人进来合伙，他始终坚持控股，企业得到了稳定发展。

除了股权集中之外，企业家还需要注意的是：股权奖励在创业期最好要缓行。

创业团队高度不稳定，临时聚拢到一起的人能否真正合作好、长久走下去是一个大问题。在这种情况下，给予创业团队的人股份，希望达到激励和留住人才的目的，但是最终的结果很可能是人财两空。

同时，由于股份价值难以衡量，得到股份的员工不一定珍惜，如果工资又比较低，公司发展一旦遇到困难，员工就很容易被动摇，徘徊在“退出公司另谋高就”与“暂时坚持”之间。这种心态会使他们的能力大打折扣，还会影响其他人，他们的贡献与股权之间很难平衡。结果股东对他们不满意，他们对公司不满意，最后不欢而散。

股权激励的合适时机是等到公司业务初步稳定下来之后，再给予创业元老股权激励，这时候的股份也显得更有价值、更容易评估，对股东和员工来说都是一件能看明白的事情。而在此之前，还是应该以直接物质激励为主。同时，员工的工作能力和价值也已经在企业发展中得到体现，也容易评估。

也许有人会说：很多高档次的人才，如果只给工资，工资太高给不起，怎么办？企业家这时就要考虑：这些人是否是创业时期的合适的伙伴。

股权稀释之后，创始人对企业逐步失控

企业一次次融资，创始人的股权一次次被稀释，创始人最终会失去对企业的绝对控制地位，由此引发了很多股东之间、股东与职业经理人之间的纷争。

股权分散之后，到底是握紧拳头牢牢抓住手中所有，还是摊开双手去试图拥抱更多，企业家终有一天会面对这个问题的，他们内心的选择，大都是成为公众公司与继续牢固掌控二者兼得。实现这一目标，除了从制度和股权结构上对外部投资者和内部人进行防范外，恐怕最根本的还是让自己成为最符合股东利益的选择。

企业家创造出一家全新的公司，难免会有造物主般的感受，觉得自己理所当然应完全掌握对公司未来的生杀予夺大权。但是组织意志以及其他利益相关者的利益取向，并不会契合企业家的意愿。

现代企业利用委托代理制度解决了一个常见的企业困境：如果一家公司的创始人不再被认为是执掌该公司的合适人选，那么应该如何用合法手段实行一场“兵变”，在保护所有者产权的前提下更换公司领导层，实现多方共赢。

在现实中，很少有企业家会自觉地认为自己不再适合掌管公司并自愿转让权力，因此，创始人对公司掌控权的争夺至今仍如火如荼，激烈有如战争。

董事会是一种途径，按照公司治理规则，涉及董事席位的变动，应该由股东大会或依据公司章程来决定，不能由董事会来定。在倾向于鼓励企业家的英美法系中，英美法律体系的惯例，即律师在起草公司章程或协议时，总是不会忘记加入创始人的保护条款，即创业股东的股权不管被稀释到什么程度，都要占据董事会或由其提名的人占据董事会的多数席位。创始人还可以利用公司设计的防止被恶意收购的规则来予以反击。因此，按照西方国家多年来的游戏规则，管理者很难与创业投资者对抗。

不过，委托人与代理人之间的胜负并非是一个简单的算术问题。绝对控股的创始人自然能够实现自己的意愿，但股份不占绝对优势的创始人也未必会失去对公司的控制地位，他们的控制力并不限于股票份额，外部环境、时势、个人影响力甚至人格魅力等因素都会发挥作用。其中最重要的决定因素是大部分股东相信谁来执掌公司对公司未来更加有利。

为什么创始人及其家族会在公司控制权争夺中败北？投入真金白银的股东，尤其是机构投资者跟看客的心态毕竟不同，对他们来说，谁对谁错并不重要，重要的是谁能够保证公司的平稳有序经营。在这一点上，现任管理层的职业经理人有着天然优势。

领导核心的家族色彩——小企业难以逃避的宿命

小企业在创业的时候，最难的一件事就是形成一个领导核心。领导核心可以是一个人，也可以是几个人，但是最关键的是能力互补、互相信任、紧密合作、相对稳定。很多小企业的领导核心缺乏能力互补，所以总是不能实现突破；有些则是合作不好，遇到一些挫折就分家；或者在取得一些成功之后，“分赃不均”、不欢而散。领导核心的低能或分裂是小企业的大忌，先天不足、后天很难弥补；而成功的小企业一般在这方面都有很好的表现，这是他们能够成功的一个关键性的内在要素。

请看表2-1所列出的14个成功的小企业的领导核心的特点。

表2-1 14个企业的领导核心大多具有家族色彩

腾讯的领导核心是以马化腾为中心的“五人团”，五个企业家是从中学到大学的同学，属于“铁哥们”的关系。这五个人牢牢控制着公司，腾讯几乎可以被称为家族企业，发展得很好，属于“不是家族的家族企业”。

携程的领导核心则是两个老朋友，有互信的基础，能力上也恰到好处地互补，一个善于金融运作，一个善于内部运营。所以既引来了风险投资，又使企业很好地成长起来。

除了个别企业之外，多数企业都是家族企业或“类家族企业”。在中国，家族企业一向饱受诟病，但是，家族式企业的存在既有必然性，又有合理性。

很多人一提起家族企业，马上就联想到低能的家族成员、排他性的企业文化，其实这并非家族企业的必然性，也不足以代表所有的家族企业。大名鼎鼎的IBM公司在早期就是父子相传的家族企业；日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦都是很成功的家族企业；日本的索尼、中国的联想则是一种“不是家族的家族企业”，因为企业中有一个相对封闭的、掌握决策权、主要由创业元老和功勋经理组成的小团队；还有些家族企业是逐渐转型为非家族企业的，例如惠普。

问题在于小企业成长起来后，小企业是否要继续保持家族色彩？如果长期保持家族企业特点，在企业中引入大量家族成员，或者让家族成员掌控关键职位，而不管他们是否称职，那就很危险了。家族成员之间的互信也许是永恒的，但是一个人能够承担的责任是有限的，随着企业发展，多数家族成员不再具备应有的才干来担任重要职务。这时候怎么办？

“有限度”的家族企业可以充分发挥家族成员“可靠”的优点，同时也不排除让那些有能力的人担当重任。很多家族企业都在成功之后招纳职业经理人，但是职业经理人来到公司的原因和结果都和很多人猜测的不一样。很多人认为，招收职业经理人是为了淡化家族企业的色彩。实际上，任何一家企业在规模扩大之后都需要更多的经理，这是企业本身的需要。如果公司内部有合适的人选，这些人一般会优先得到任用，特别是那些跟随老板创业的人会有更多的机遇。

唐骏到盛大当CEO，曾经是一个很大的新闻，唐骏本人也说：“我相信我带给盛大的是国际跨国公司一种先进的管理理念、先进的管理模式。”但是实际上，唐骏的作用主要在于公司之外，而不是公司之内。唐骏负责的领域是帮助盛大在纳斯达克上市和盛大在国际上的并购。在盛大公司内部，唐骏从来都不是一个有实权的人物，从研发、运营到公司战略的决策，大权不在唐骏手里，而是在以陈天桥为核心的几个人手里。

两权分离是企业自然进化的结果，而不是强行替换的结果。虽然有很多企业的企业家在取得初步成功后，又亲手把企业搞垮，但是企业被职业经理人搞垮的更多，我们应该从其他方面找原因，决不能简单地认为只要让老板下岗企业才会更好。

在我国的家族企业里，创业的老板虽然也有自己的局限性，但是很有才干，相比之下，职业经理人阶层还远未成熟。国内企业中，目前似乎还找不到有说服力的案例，能够证明企业在老板主动或被动下岗之后，在职业经理人手里变得更好。

很多人心中有一种偏执的见解，非要让职业经理人来管理企业不可、非要让企业老板下台不可。他们认为：只要老板退出、职业经理人上台，企业肯定会好起来、会好得多。实际上，这种观点根本没有事实作为依据。他们能找到的案例都是欧美国家的案例，没有认识到即使是他们所提到的那些企业，也是经历了很多年之后才实现了飞跃，决不是在刚取得初步成功之后马上换代。当然，家族式企业逐步成长之后，就应该有意识地淡化家族色彩，这才是正确的方向；如果继续强化家族色彩，把亲戚都拉到企业里来，那就是自取灭亡了。

我国企业，特别是那些比较年轻的、取得初步成功的小企业，在未来相当长的时期内，还会处于从家族企业向非家族企业演变的阶段，这个时期会很长。但是若干年之后，“领导换代”不可避免地要成为焦点，能否过好这一关，是这些企业能否持续成功的关键。

在目前这个时期内，职业经理人无疑会逐渐强化在企业内的地位和作用，他们最终会得到企业的管理权的，但在现阶段就提倡老板下岗，纯粹是一种理论偏执。一个成功的小企业的老板，他们要根据实际需要和自己对企业的理解来决定是否需要职业经理人，而不是从别人灌输的管理理念出发决定取舍。