企业应该以产前准备为契机去发现问题、解决问题。

（一）现场制造的管理内容和逻辑

企业应该如何进行产前准备呢？这得从现场制造的管理内容和逻辑说起。

首先，现场制造是将输入转化为产出的一个增值过程，输入决定产出。所以，生产作业活动开始前，现场制造应筹备人员、设备、材料、方法、环境及考虑到人员的情感等要素，并对这些输入要素的“质量”（充分性、适宜性）依据工程技术的策划结果（如QC工程图等）进行确认。

其次，现场制造的所有产出是支持客户及企业需求实现的、是有目标的，因此产出（期望）决定了输入。所以，在生产作业过程中及生产作业完成后，现场制造应对体现产出（期望）的质量、成本、交期、效率、安全及士气作业结果进行评价分析，以验证生产作业输入要素的“质量”（充分性、适宜性）为持续改进寻找机会。

由此，现场制造真正的作业活动次序是：①输入要素筹备（Plan）→②输入要素确认（Check）→③作业执行（Do）→④分析改进（Action），而非我们传统认知的PDCA循环。如图4.10所示。

图4.10现场制造管理内容及逻辑

综上所述，产前准备是指企业于订单生产前进行“输入要素筹备、输入要素确认”的作业活动。当企业接受客户订单后，无论新、老产品，各职能均应以现场制造为服务中心，以全力协同的姿态在全职能、全流程中落实好产前准备工作。

（二）订单产前准备131模型

产前准备是企业满足订单需求不可或缺的必要条件，是一项正式、严肃和时限紧迫性非常强的工作，应得到经营决策者的高度重视并在“企业法律”层面上给予充分明确。产前准备131模型是由一个“产前准备开始点”、三个“产前准备阶段”和一个“产前准备完成点”所构成的产前准备管理体系，是一般制造型企业产前准备工作的思考逻辑与行动指导框架。产前准备，可参考131模型执行，具体请参考图4.11。

图4.11 订单产前准备131模型运作流程图

1.一个开始点

在企业日常运营中，不会再有比做好现有订单更重要的事情了。因此，在订单评审通过后，企业各职能应在第一时间、同步启动产前准备工作。

2.三个产前准备阶段

产前准备Ⅰ、产前准备Ⅱ、产前准备Ⅲ是产前准备131模型的核心工作，各阶段的准备工作范围、流程及内容参见图4.11，但企业经营决策者及各职能的最高负责人均应认知到产前准备的如下本质，以利于企业技术、管理的持续改进。

（1）产前准备Ⅰ阶段。对于首次生产的新产品而言，往往是在考验企业的设计开发体系及其能力；而对于再次生产的产品来说，一般是在考验企业的改善文化及改善能力。基于设计开发和改善输出的技术/管理要求，对整个产前准备工作的效率和质量有着重要影响。

（2）产前准备Ⅱ阶段。是产前准备Ⅰ阶段成果的广泛应用，基本涉及工厂的各职能、各流程协同作业，本阶段集中考验企业的运营水平、组织和管理能力。

（3）产前准备Ⅲ阶段。必须肯定的是，很多企业均在不同程度上对产前准备Ⅱ阶段的输出进行了确认和异常处理，但仍然存在大量的问题流入到正常生产中，究其原因有如下几点：

●​ （基于各种原因）企业认为于生产过程中解决相应问题所需支付的成本更低。

●​ 企业没有建立或缺少完备的产前准备体制。

●​ 企业缺少发现问题并快速解决问题的能力，这也是产前准备Ⅲ阶段对企业及其相应各职能的考验之所在。

（三）131产前准模型应用的底层展开

我们与世界一流老牌强企业的差距究竟何在？

很多人从不同维度给出了精辟的见解，但都有所偏颇。其实真正的差距不是品牌、技术和管理，也不是人才，而是对支持企业做强、做大底层的缺失。这些缺失的底层才是企业创造价值而又被企业忽视或短时间无力弥补的关键，它们在企业的各个领域担负着价值创造“最后一公里”的重任，它们可能是一张表格、一个执行计划、一张图纸、一份作业指导书或一付工装夹具等。131产前准备模型的践行、开花和结果，离不开企业对各职能底层建设的探索、完善和管理，表4.2、表4.3是生产线就产前准备“最后一公里”的实践示例，谨供启发参考。

表4.2生产要素筹备计划

表4.3 生产要素投入确认表