一、 经营中存在的普遍问题

当前经销商普遍存在经营转型的问题。传统批发商习惯了“兔子鹰”式的经营思维，即不见兔子不撒鹰，不愿承受压力和风险，而缺少“孩子狼”一样的经营观念，即舍不得孩子套不住狼，敢于承受压力和面对风险。

（一） 观念保守，拒绝改变

由于大部分批发商或者商贸公司都是从最基层的市场做起，都是白手起家，原始资金积累到一定程度之后，就形成了固定的思维模式。

首先，对市场的认识固化，容易忽视市场的发展和变化，最容易忽视的是消费者的购买力，总是认为消费者购买能力不行，农村市场是空心村，全是老弱病残，没有消费能力。

 

有这样一个关于猴子模仿人的故事。从前，有一个卖草帽的人在赶路，结果走到山上的时候感觉特别累，他就把草帽放在地上，在山上眯了一会儿，结果等他醒来的时候发现草帽全都不见了。就四处寻找，这时他看见树上的猴子都戴着草帽，他就很着急，这可怎么办呢？忽然他想出了一个办法，他把自己戴的草帽摘下来放在地上，等一段时间再戴在头上，一会摘了又放在地上，这样反复做了几次。不一会儿那些小猴子也跟着学把草帽摘下来，后来他摘了之后又拿起来扔圈，而那些小猴子也跟着学。最后他就把帽子全部捡回来了没有造成损失。过了一段时间这个卖草帽的又走到这儿，然后又在这儿睡觉，结果草帽又被小猴子拿走了，拿走以后怎么办呢？他也继续学上次那样，结果那个猴子说：“因为我吸取了上次的教训，这次不扔了。”

 

虽然只是一个简单的故事，但也让我们从中悟出了一些道理。就是要时刻紧跟时代的变化，转变我们的经营思路，才不会被市场所淘汰。为啥大家要学习，为啥要出去走一走，就是要你转变一下思想，接受一些新的经营思路、新的经营理念、新的营销思维，不然就会局限在过去传统的经营理念中，无法适应新的市场变化。

我在一个会议上给我们经销商朋友说：“如果说三年前你这么干，今天你还是这么干，你觉得你是落后了还是进步了？”如果在你的眼里面三年前的市场和今天的市场没有发生变化，说明你对市场的认识是肤浅的，没有跟上时代的发展，将是被淘汰出局的对象。有句话说得很对，重复过去就等于背叛未来。

其次，当一种新的品类出现的时候，我们的经销商又很难识别产品的竞争力。我们习惯于用价格来判断产品的竞争力，习惯性地认为价格就是唯一的竞争力，其实不然，现代市场环境下，品类才是竞争力，没有品类的产品很难成为消费者关注的焦点。

最后，忽视全球一体化的市场与信息环境，停留在信息不对称的市场观念里，心里总是认为自己最懂市场，最了解消费者。

其实事实并非如此，我们应该明白，全球一体化的互联网环境下，消费者的信息量也非常大，加上移动终端的普及，传统商业领域的俗话：“南京到北京，买方没有卖方精明。”已经失灵了，现在的市场环境完全处在一种高度透明的社会里，随着有线电视，互联网宽带在全国城乡的普及，信息不对称的营销环境已经不存在。我们的经销商不能再重蹈“刻舟求剑”的覆辙。

（二） 产品为主，忽视网络

随着市场环境的变化，加上渠道的变革，商超、便超的崛起，再加上诸如天猫、淘宝、一号店等电商的崛起，致使很多经销商非常迷茫，一方面担心批发商会从中国的商业领域内退出，另一方面又担心电商崛起，把自己从批发商转型为终端卖场的后路也堵死，导致自己逐步被淘汰。

在需求旺盛的市场环境里，供求关系是供不应求，市场表现出强劲的发展潜力，我们的生意非常好做，这个时候，我们的经销商可以是产品思维，只有能拿到产品，就一定能够卖出去。中国经过30多年的发展，经济总量得到较大的提高，消费者已经从生存型需求转向了享受型需求。并且整个市场环境也从供不应求变成供大于求，这个时候，市场疲软是常态。

在供大于求的市场环境里，经销商必须从产品经营导向转为网络经营导向，没有网络经营意识就意味着没有市场能力，就会被淘汰。

二、改变经营思路

（一）实行股份制的案例

当经营规模做到一定程度的时候，老板就不再亲力亲为了。我在春节前的时候帮一个经销商朋友处理了一个问题：跟他干了大概也有十多年的业务经理要离职。离职的原因很简单，他说：“我都跟你干十几年了，我都四十岁了，我的人生还有最后一把火，我要自己创业。”

他一听很吃惊，他说：“他一年有二十多万元的收入，从跟他打小工开始，到现在车子、房子都有了，各方面对他照顾也很好。突然知道他要离职，我就一头雾水。”我让他采取了一个办法，什么办法？他不是要创业吗？我说可以，你就跟他这么说：“你创业是不是自己要独立的做，是不是要买车，等等。你跟我创业也有十几年了，咱们走一遭不容易，我很感激你，我支持你。这些年我们公司在市场上也积累了很多经验，也有一定的影响力。你要自己选择产品，以我们公司的名义来选择，我给你提供车，提供仓库。假如，新接一个厂家的投入需要50万元，行，我给你出20万元，你拿30万元，怎么样，我什么事都不问，到时你给我分红就行，这样你就会减少很多压力。”

后来听从我的建议，他们俩认真谈了一次，结果他俩同意合作，后来接了两个厂家，做得也非常好。如果他俩要是最后说，你个白眼狼，你不是个东西，你就走了，你不跟我干了，闹得不欢而散，最后他不仅多了一个仇人，还多了一个对手。

十几年的朋友成了对手，我想这都不是大家最终要的结果，你也不是为了钱赌气。最好的处理办法是什么，来，我入你一股，你还在这个平台上做。他做的产品，尽管他把利润的大头拿走了，但是你在你县里边的形象又好了。说那家伙的经理走了，自己弄了一个生意，怎么怎么样。你的业务经理走了之后，如果你俩闹得不愉快，他出去会说什么，会把你原来政策慢慢都给你透露完，老大，你放心，咱俩现在不合作了，我绝对不说你的产品，我不会挖你的客户，你觉得可能吗？不可能，为什么？因为他要创业。所以说为避免两败俱伤，那么假如能人创业你就入股。

（二） 构建渠道联合

要有共赢的心态。市场活动的顺利开展，表现为一个营销价值链的有效传递。从企业、经销商、分销商、终端商、顾客等，都各自在这个营销价值链充当不同的角色，所谓共赢的心态，一句话就是有钱大家赚。顾客是价值链中的利益贡献者，那么我们获取利润也要人性化。经销商是产品的组织者，上游资源的控制者是企业，下游渠道分销商、终端商是把产品推向顾客的输出者，那么把价值链中的个体有机的组合在一起就是渠道战略联合体。这个渠道战略联合体怎么操作？比如说经销商想要运作某一个品牌，由企业负责承办一场产品发布会，整合企业产品资源。由经销商整合渠道资源，如分销商、终端商等，视分销商、终端商为同等级的战略联盟体，共同分享既得利益。

渠道战略联合体的运作，首先要做到相互真诚对待，利益共享。经销商整合渠道核心成员牵手企业，共同去运作品牌。这样能够相互抱团取暖、抵抗风险，通过渠道联合，迅速整合资源，快速提升品牌的市场占有提率，加快品牌成功运作的概率。

随着市场环境的不断变化，竞争日益加剧。不仅是同市场客户之间的竞争，各个企业也在下沉渠道重心，争抢渠道商。企业争抢的渠道商势必会成为市场的竞争对手。所以我们可以通过渠道战略联合，成为合作伙伴，成为相互的支持者，成为利益共同体，共同成长，共同发展。

（三） 提高资金周转

做生意，大家最关心的问题是钱，有多少钱做多少生意，有多少钱才满足生意对资金的需求呢？

比如，有人一年投入两百万元的资金，可以做到两千万元的营业额，但有人投了四百万元，一年才做到两千万元，这是什么原因导致的？资金效率和周转率太低。接品牌的时候要考虑自己的资金周转与规划问题，那么哪类牌子能接？我觉得不赚钱有量的产品也可以，虽然利润低，但是量大，渠道稳定程度高。

您的资金周转率是多少？

追求利润外，还想追求效益，这两种模式可能就存在矛盾。比如有些产品是挣利润的，有些产品是跑量的。跑量产品的目的是稳定网络，为什么有些产品不赚钱也卖？因为只要下线客户有需求，为了增加网络黏性，就得卖，给客户带来价值就是帮自己赚钱。

如何从资金周转的角度，合理规划自己的经营品种，对于绝大多数经销商而言，这是一种学问，更是一种经营能力。

经销商如何做好资金周转与市场融资？

记得华龙今麦郎集团的老板范现国先生说过，当今社会，对于经营者而言，有多少钱就干多少事的经营者，那是文盲；会向银行借款的经营者，只算是小学毕业；能够实现市场融资的经营者，才叫大学生。

比如有一个好产品，我自己没有资金来接，但只要这个产品好，我就可以拿着样品开上市发布会，预收资金。如果资金预收不回来，说明这个产品还不好。只要是真正的好产品，就一定可以能够拿着样品收来预付款。

有些卖名牌或者畅销品牌的经销商经常埋怨说，资金压力大，不赚钱。还经常压货，特别气人的就是经常配发一些卖不动又要赔钱处理的产品。我们专门研究过这些产品的经销商，我们发现，做得好的经销商并不是单纯的市场做得好，更重要的是经营做得好，因为经营做得好的经销商可以做到零投入运营，进货资金全是靠渠道商和分销商的预付款。

相比那些经营做得不好的经销商借用银行贷款或者民间高息，这些会经营的经销商没有资金成本就会降低经营费用，实现了少花费就是多赚钱。

怎么验证厂家新产品的好与坏？

你可以跟厂家说：“我的网络非常好，如果你认为你的是好产品，我可以把我的下线客户都叫过来，给你开一个品鉴上市定购会。如果你的产品足够好，我把钱收过来，下线客户直接把货拿走就行。如果产品不好，我得费很大劲推，那这就不是好产品。”

如果有了规模，那资金就更不是问题了。例如畅销品，像纯净水这些量比较大的产品都是靠渠道资金，一轮定位收两个月的钱就回来了。即使没有高毛利回报，但我也不需要投入资金，只完成配送，这样其实也多赚了。

三、从“兔子鹰”走向“孩子狼”

过去经销商在接一个产品的时候，最基本要能够明确知道，这个产品能否赚钱，最起码认为不会亏钱，才敢接货运作市场。一旦有些产品看不透，不知道产品的未来发展如何，那就干脆放弃。而我们很多时候，自己看不透而放弃的产品，结果被别的经销商运作得很成功，让自己白白浪费了一次机遇。用一句通俗的话来解释这种思维模式就是：“不见兔子不撒鹰。”我们暂且把这种传统的思维模式定义为：“兔子鹰经营策略”。

随着市场竞争的加剧，市场环境的变化，商品的增多，渠道的多元化，会给我们带来一个什么样的市场环境呢？这种“兔子鹰”经营策略又会丧失什么呢？

有潜力的产品，大家都知道厂家的要求都会比较高。比如说企业对首单进货和年度任务的要求，企业对你的渠道资源、人力配置等各方面的要求也比较严格。如果碰到一个很难谈得拢，又挑三拣四的品牌，就轻易放弃了，即采取“兔子鹰”经营策略来对待，你可能就会丧失一个成功品牌的运作机会。

如果是一个强势的具有战略导向的企业，它肯定会提出方方面面的要求，也许跟你之前合作的企业有不一样的地方。我希望大家能够认识到，对你提出很苛刻要求的企业，反而是具备发展潜力的企业。但凡是你说什么，他都答应的企业，这种企业一般都是随风倒。比如说某某产品价格高了，能不能出一个低价位产品，厂家就给你生产一款低价位产品。某某产品包装好看，能否模仿一下，企业说没有问题，直接就给你模仿了，在这里我可以明确地告诉你，这样的企业是不会有什么发展前景的。

“孩子狼”的经营战略是什么？“舍不得孩子套不住狼”就是要求我们具有承受压力和风险的战略思维，敢于挑战风险，敢于承受压力。你是采用不见兔子不撒鹰的“兔子鹰”经营策略，还是采用舍不得孩子套不着狼的“孩子狼”经营策略。要根据你在选择什么样的厂家和什么样的品牌合作的时候，来确定你选择什么样的经营策略。

随着经营模式的不断创新，如电商、微商的崛起，有些经销商对未来批发行业的发展很迷茫。但从2011年至2014年8月的数据来看，批发行业只是在短期内受到了淘宝、电商、微商等其他新型营销模式冲击，就长期来看批发行业不会发生大的问题，因为批发行业有自身的优势，是那些新兴渠道模式所不能取代的。

但大家要学会和不同类型的渠道打交道。过去习惯和分销商打交道，现在我们要学会和电商、网商、微商等新兴渠道打交道，最起码你要去了解、去接触、去学习、去接受，让这些新兴的营销模式融入自己的体系中来，让他们为你所用。

在2014年的两会上，国务院总理李克强还曾强调，要逐步规范市场流通。为什么？一是要保证食品的安全，二是要保证流通市场秩序的规范。

前几天，走访市场，河南省长垣县的一个经销商提到一个问题，说自己注册一个公司，是不是就要严格按照公司法办事，从税收、用工、福利等方面做到规范。

不论公司也好，个体也好，规范自己的经营体系，按照国家法律法规办事，是每个经销商最基本的责任。有一个经销商回答得挺好，他说注册一个法律意义上公司，远不止自己按照公司模式来运营。但是大家需要明白一点，随着市场经济的规范，法制体系会越来越健全，我们也不能因小失大。大家今天早上如果看新闻会看到这样一则新闻，关于微信自媒体的一个规范性文件。现在几乎人人都有手机，人人都会玩微博、微信，整天信息满天飞，有好的、坏的、真实的、虚假的，让人真假难辨。一些虚假信息对个人和社会造成一定的危害。因此，国家下发了关于微信自媒体规范性文件，微信传播必须符合要求，不能随意发布不实信息，没有新闻资质的微信订阅号，不能随意发布新闻等等。

我们要知道，随着市场环境的变革，必然会大浪淘沙，适者生存。在食品行业大的变局下，经销商如何异军突起？如何在这场变革中立于不败之地？这需要我们去认真思考！

经营思路不清晰，没有一个坚定的经营信念，就会造成自己在经营的过程中反复更换品牌，最终也无法形成自身的品牌及渠道竞争力。

当你发现别人卖饮料赚钱了，你就拼命地想找饮料；当你看见别人卖白酒挣钱了，你就拼命地找白酒；当你看见别人卖啤酒赚钱了，你就拼命地找啤酒，这样反复地更换产品、更换品牌，最终也没有形成自己的品牌竞争力，反而造成渠道端体店对你的质疑，久而久之将丧失你在渠道的诚信度，然而造成这样的后果，就是因为没有清晰的经营思路，没有专注于某一品牌的经营信念。

随着社会的发展，分工越来越细，要求在某一领域的专注度越来越高。那么在未来流通领域里面会发生什么样的变化呢？品类商、渠道商、品牌商，将是未来的三大主流形式。
    第一个是品类商，怎么定位品类商呢？比如说我是做酒水的，我就会把90%甚至100%的精力放在酒水经营上，不断强化在酒水渠道上的优势，不断提升强势品牌酒水的经营代理权。我认识荥阳一个做酒水的经销商，年销售额大概在7000万左右，一线品牌及名酒经销权基本都掌握在他的手里。这样在酒水品类经营里，他相对其他经销商就形成了自身的比较竞争优势。

第二个是渠道商，比如说渠道是卖场KA或者是餐饮终端，那就要把这个渠道做强做大做出品牌来。前几天，一个经销商给我说，娃哈哈在某个地方直接下的终端，强化渠道的扁平化，逐步舍弃中间商，企业销售人员直面终端，强化企业对渠道终端的掌控能力。其实不仅是娃哈哈，包括可口可乐、雀巢、康师傅、燕京、青岛等知名企业都在下沉渠道重心，争抢经销商手中的渠道资源，这也是未来的一种趋势。未来如果你还是全面撒网，没有强势的渠道，你肯定会被挤压，被淘汰。企业的营销策略怎么调整？他们要慢慢地发展，要精耕细作，要增强渠道终端的掌控能力，他们为什么要这样做？他们是在提升自身品牌在渠道的影响力，换而言之他们是在和经销商争抢渠道的控制力。

企业会慢慢把经销商的渠道归类，导入三方战略联盟协议，通过三方战略联盟协议掌控经销商的分销商、终端商、核心终端店。所以说我们要在某一方面形成自身的比较竞争优势，第一个是选择成为品类商，要在某个品类上做强做大。第二个选择是在核心渠道上突破，比如终端、流通、分销，要在某一类渠道上形成自身突出的优势。

第三个是品牌商，也就是我们说的OEM商，逐步发展自主品牌，让厂家成为自己的生产基地。

其实，经销商也不能总认为自己是夹心饼干，两边受气，为什么？因为从经济学的微笑曲线原理讲，核心价值要么是技术与资源，要么是品牌与市场，处于中间位置的生产制造是最被动的，但是作为经销商处在品牌和市场的一端，比较竞争优势还是比较明显的，关键是我们能够构建我们的比较竞争优势，比如说在渠道体系强大，自身又具备洞察消费者潜在需求的能力，成为品牌商，走OEM的经营路线也是个非常好的选择。

事实上，现在全国有名的大商，比如深圳的银基、北京的朝批、浙江商源、石家庄桥西，还包括河南的亿星、喜洋洋、世家酒业等等，这些都是典型的OEM商。

四、经销商的自我磨砺

《真心英雄》里有这样一句歌词“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。”我们知道奥运会跳水冠军郭晶晶，大家觉得跳水很好玩，那是你偶尔做一次没什么感觉，但是让你天天跳，天天在水里面泡几个小时，你痛苦吗？另外就是刚开始游泳的时候跳一米板，你从一米的台子往底下跳的时候你感觉不到，当你跳五米的时候，那个水下对你的眼球的冲击是很大的。她做过很多的手术，因为水的冲力对眼角膜造成很大的伤害，把我们的孩子送进去你舍得吗？2008年中国奥运会，当时她就有一个选择是跳还是不跳，医生告诉她，你跳下去的一瞬间可能会对你的眼睛造成严重后果，那就是视力严重下降，甚至失明。但她还是选择了继续跳，她说，要在自己国家门口拿回一块金牌，为祖国争光。

所以每一个冠军成长的背后都要付出很多艰辛，有些可能是我们常人所无法想象的。我还见过举重的运动员，举重的腰部打钢板。我很羡慕他，我觉得他很厉害。他说你看不到，我们这个职业很残酷，怎么残酷呢？我们因为长期举几十公斤重，对腰部的压力非常大，他说我们举重运动员的平均寿命比一般人的要低得多。还有大家知道有个花样滑冰的冠军，在2006年日本花样滑冰世界比赛里面把脚给崴掉了，只剩两根经连着，那你觉得苦吗？

    关于鹰的故事，大家可能听得多了。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

我们经销商何尝不是这样，有些经销商经过一定时期的发展，思想固化，营销思维落后，成长缓慢。我们是不是也要像鹰一样，打造重生的自我。我们是不是能经受住这种重生的痛苦。所以说做成一件事不容易，我们要想真正的快速发展，我们要时刻保持创业的激情，我们始终有危机感，我们始终要知道未来是有变化有压力的，只有拥有冠军思想才能有冠军的市场，只要我们拥有鹰的重生精神，我们就能突破发展的瓶颈快速成长。

论语里有这样一句话，“智者暗于事，思者察于因”。什么意思呢？就是能够取得成功，能够有智慧的人总是在暗地里努力，总是在不懈的追求，总是在坚持。那么对于消极的人来说，总是在找各种各样的原因，为自己找退路。

台上一分钟，台下十年功。只有你感受到困惑与压力的时候，你才能坚持，才能创新，才能保持创业激情，只有这样你才能够快速成长，才能够立足于商海的不败之地。

【延伸阅读】经销商公司化经营模式制定

    经营模式，是一个极端的高大上的专业词汇，用一个接地气儿的词来翻译，就是怎么合法的赚钱。如果不加上“合法”这个定语，那最好的经营模式非“传销”莫属。

    我们看到有些人潜心研究经营模式，然后举个牌子站在大公司门口定向出售的“逗逼”；我们知道B2C还没有实现普遍盈利的时候，C2B的经营模式已经到处泛滥了。我们以为真正的经营模式，就是真正的颠覆：像尼古拉•特斯拉先生的发明一样，你一直在使用中获益，至于是打哪来的却未必在意。

    经营模式就像鞋子一样，一穿上就知道合适不合适自己。无论王健林和马云的“对赌”，还是董明珠与雷军的“悖论”，都是多样化的商业环境中不同经营模式代表。这正是很多巨头跨界的边线，诸如零售巨头做自有品牌少有屈臣氏这么大，实体工厂做终端店铺难以做到格力这么强，因为经营模式的基因不同，而这些少有的成功案例，也是在产品品类的维度上做了牺牲换来的延伸。

    任何一个成功的经营模式，一定是在价值链条上有着明确的角色分工，才能拥有价值最大化，否则，只会是一个阶段性产物。这点，我们从格力的“区域化销售公司”与娃哈哈联销体，可以明显得到答案。简单地说，厂家的核心价值在于“营”，重心是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销”，重心是做好仓储 、物流和促销等销售方面的工作。现在，特别归纳出中国营销界常见的几种厂商一体化经营模式。

    一、组合式销售公司

    厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本重叠在一起，理念和向心力凝聚在一起，真正体现出厂商高度一体化。厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标一致、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决诸如窜货、倒货、乱价等市场运作困惑和难题。

    一种是格力模式：厂家让出股份或者参股共同组建销售公司。

    格力电器通过让出公司的部分股份，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。经销商也借助格力企业品牌影响力，达到建立了自身的经营模式，从而确立自己在同行业中的比较竞争优势。

    在白酒行业中，经销商王延安在2013年与西凤合作成立合资公司，王延安成为第二大股东，也是西凤的最大经销商，主销“陕西西凤六年、十五年陈酿”品牌，王延安借助西凤品牌优势，迅速发展壮大，现拥有100家4S店，年销售额达10亿，占西凤酒销售总额的19.2%，从而确立了王延安在经销商队伍中的强势地位。

    另一种是泸州老窖柒泉模式：厂家不参与股本投入。

    经销商和泸州老窖的区域销售人员共同入股，成立片区销售公司，资金由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。在这个模式中，涉及两个群体的利益，一是经销商股东，在柒泉营销公司体系下，经销商能够参与公司运营的决策，经销商和片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商相互“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极的意义。二是泸州老窖的片区经理，在股权的激励下，工作热情自然高涨。这种相互抱团取暖的经营模式，可谓一箭双雕，即能在市场上获得更强的竞争优势，又能获得专业团队的指导，从而增强经销商的自身竞争力。

    二、联销体模式

    联销体营销模式首创于娃哈哈，他的核心思想在于：让利的同时对经销商严格控制。

娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：

（1）实施保证金制度，经销商必须按年度交纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对于经销商完成销售指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

（2） 实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝窜货现象。

（3）理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和终端零售商的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。

（4） 建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照公司化标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为公司先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作公司的客户，而必须是公司有机组成部分。

1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力，又能控制一方的经销商，通过支付经销商保证金，顺势组成了能够覆盖几乎全国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，与公司连成一线，形成了强大的销售网络。

在娃哈哈的联合销售体系模式中我们可以获得以下几点启示：

（1） 设计一套合理的联销利益分配机制。利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果处理不好，就容易造成纠纷，甚至于市场混乱。

（2）设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保障就会是一盘散沙。

（3） 注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快销品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销，降低了渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立联销体要有一套控制成本的措施和手段。

（4）“双赢”是联销体成功的关键。

（5）“承诺是金”，无论经销商还是企业要能够让终端放心和你合作，消费者放心消费你的产品，这就是“诚信”。

三、联营分厂模式

所谓联营分厂模式就是厂家和经销商在经销商所在地创办分厂，转变经销商单一角色定位，变单一经销厂家产品，为销售“我们”的产品，抱团“打天下”，从而风险共担，利益均沾，起到共赢的良好效果。当然，经销商在购买厂家品牌的使用权进行OEM生产也是一种一体化的模式。厂商通过创办联营分厂实行营销的一体化，首先要满足以下几点：

(1) 产品在当地有一定的成熟度及发展空间。只有通过将产品做成熟，让市场做强、做大，厂商才有机会联合办厂，降低运营成本，不断扩大盈利空间以及周边市场的发展空间，满足品牌未来的发展趋势。

(2)双方共同出资、共同管理。经销商要通过厂商联营分厂的创办，提高经销商公司化运作的意识，完成从一个单纯的经销商到制造商的双重角色的转变。

   (3)OEM商，厂家要与经销商坦诚相待，避免相互的过河拆桥，同时也要加强对各级渠道商的严格管控与监督，防止“挂羊头卖狗肉”。

    通过组建分厂或就地贴牌生产，可以有力地对厂商双方进行有效“捆绑”，增强对市场的反应速度，提高运作效率，促使市场的灵活运作及完善市场回馈反应机制，让市场高速发展。

   

案例1  桥西糖酒与泸州老窖

    桥西糖酒与泸州老窖华北生产基地项目合作，投资建立的集生产、仓储、物流、博览、体验为一体的综合性示范基地，最终目标是建立成华北地区最大的白酒灌装基地，桥西糖酒正是泸州老窖集团博大公司最大的品牌运营商。作为河北最大的商贸公司，桥西糖酒通过这样的合作实现了从一般贸易商向构建产业链资源的运营商转型，最终合作效果很可能实现上游释放产能，中游释放规模，下游获取利益的三方共赢，从实现规模的快速成长。

 

案例2  沱牌

    沱牌在河北建立灌装基地时显得无声无息，连河北本地一些行业人士对此也不太清楚。经多方打听了解得知，石家庄百年商贸有限公司是沱牌包销商，也是沱牌灌装基地的合作伙伴，也是舍得酒石家庄及保定地区的代理商，也是舍得30年的华北总代理，且百年商贸还拥有百年沱牌的自主开发产品。

 

    四、协同营销模式

    协同营销模式是以厂家为上游供应商与下游的渠道合作商通过各自资源的互补达到推动市场网络快速扩展的目的，协同进行营销传播、品牌建设、终端建设、产品促销等方面的营销活动，达到资源共享和巩固营销网络的目标，实现厂家与渠道经销商紧密合作，多方获益的一种营销理念和方式，他整合了厂家和经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗拼市场，拼资源的局面，厂家参与经销商的市场运作，帮助经销商运作市场。

    其实，白酒行业厂商合作“1+1”营销模式，是协同营销模式的一种演变，即厂家派驻业务代表入驻经销商，甚至是在经销商的主导市场设立“办事处”，即“厂家办事处+经销商”。如洋河的1+1模式是分公司或办事处直接面对市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。这个时候，厂家人员不仅是上传下达的“市场大使”，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的“操盘者”。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成“1+1＞2”的系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。

    目前市场出现的厂商1+1模式，多采取经销商的公司就是厂家的“办事处”，由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，在人员营销素质、团队管理、流程管理、终端管理、促销管理上都比较差，很多时候难以适应厂家的要求。这个时候厂家业务员参与经销商的日常管理，帮助经销商制定营销方案，而且帮助经销商管理市场，为经销商团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略的制定中。

    总的来说，厂商协同模式，根本上改变了以往区域代理模式与品牌买断模式，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力运作市场，可以说是渠道模式的一种进步。

    五、渠道联营体模式

    烟酒店联营体模式是衡水老白干首创的一种流通运作模式，基于市场的二八法则，与核心烟酒店建立战略联盟，提供利润保障和优质服务，以实现对其背后资源的挖掘，进而实现对市场大盘的掌控。当下有好多经销商也在采取这种渠道联营体模式，随着市场竞争的加剧，核心终端店利用手中的资源优势，在各大竞争品牌中争取利益的最大化，但终端客户忠诚度难以建立，运营成本越来越高。为此有些经销商不断对渠道联营体模式进行升级，主要包括将原有联营体客户进行筛选分类，进行动态管理，严格控制成员数量，并针对终端客户成员，在利润上给予充分保障，同时加强客情建立，严格管控，实施淘汰制，通过培训、沟通、集体活动等方式提升终端客户的忠诚度及归属感。

    六、品牌顾问团模式

    2007年8月24日至26日，国内23家白酒龙头经销商在五粮液集团牵头组织下，低调聚会在四川宜宾研讨中国高端白酒发展趋势，并形成决议成立23家白酒经销商和五粮液品牌运营联盟，组成“五粮液品牌运营商顾问团”，定位为“团结、共赢、合作”。

    五粮液品牌运营联盟的成立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使经销商和五粮液从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟，这种新型厂商是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享，利益共享，从而实现更加紧密合作。

    七、配送式营销模式

    配送式销售体制首先开创于伊利冰激凌，就是通过精细的三级调控和管理，增强渠道掌控力，提升销量，打造品牌知名度。

    这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，经销商承担物流配送，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。即以市场为导向，重新定义客户的概念，对渠道进行优化，实行调控配送和服务为一体的科学分销模式。作为厂家通过借助经销商的渠道资源和配送平台，打造跨区域的物流配送体系，将对于厂商共赢产生巨大的意义。它可以弥补厂商双方日益缩水的利润空间，相互借力，经销商可以借助厂家品牌的力量，整合渠道资源，优化自身渠道客户，拓展销售网络，更好地参与市场竞争，稳定自身的盈利能力。厂家借助经销商的网络渠道及配送力量，有效减低企业的运营成本。

    八、伙伴式营销模式

    伙伴式营销模式，就是以经销商为主体，厂家为辅助，共同经营市场。

    这种营销模式，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如产品推广、促销、售后服务等市场资源前置给经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。

    厂家作为品牌供应商只需做好两件核心的工作：产品研发与制造及品牌推广。而经销商则有效肩负起厂家前台的各项职能，比如市场开拓、网点建设、促销方案制定、市场维护等，从而更好地发挥总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动市场发展的“原动力”。在这种模式下，经销商和厂家都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠责任分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。

    这种营销模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台，经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。

    这个时候厂家实际操作职能则逐步弱化，转为指导、管理、监管、检查等功能。所以，对厂家来说，为了使经销商能够配合企业的发展步伐，厂家需要不断提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效地信息管理，以进一步提升各级前沿经销商的业务能力和服务能力。特别是在经营理念和向心力方面，要把经销商变成企业不可分割的有机部分，把经销商提到公司运营管理组织，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。

    九、商会联谊模式

    商务会所形式构建的厂家与经销商互动平台，在市场开发与秩序维护、价值观一体化方面有所帮助，但这种模式很容易虚拟化，最终流于形式。不过对于特殊市场来说，这样的厂商组织显然还是有相当不错的效果。2009年12月 24日，北京和园景逸大酒店热闹非凡，江苏洋河股份公司北京经销商商会在这里隆重举行成立仪式。洋河从2007年北京破局之后，在经销商发展方面十分迅猛，特别是2009年洋河成功上市之后，在北京市场受到了经销商热捧。正是在这种情况下，洋河在北京市场有意想提高一下准入门槛，加之北京市场太大，经销商太多，从数量型向质量型提升也必须提前动手，所以此次入会的经销商都是精挑细选，入选的18位经销商都是出类拔萃。而商会的组建也解决了大市场经销商见面少、交流少、市场默契少的难题。大部分市场的经销商都是面和心不和，市场难管控，所以商会形式互动，有利于保持厂家政策的共鸣与共振。

    洋河北京经销商商会是由经销商自发组织、自愿加入的非营利社团组织。洋河商会着重做好了以下四项工作：

    (1) 把握商会性质，强化服务意识。服务会员单位、维护会员利益是商会成立的根本出发点，要充分利用商会的桥梁作用深化合作、加强交流、信息互动、共同发展，努力营造一个互信、互利、平等、协作的良好氛围。

    (2)着眼商会自身，做好组织建设。

   （3）组织商会活动，深化互动交流。每年不定时间、不定地点组织召开经验交流会，探讨发展，总结工作经验，表彰先进。

   （4）坚持公平公正，合理发展会员。坚持“不求数量、注重质量、成熟一个发展一个”的原则，实施扩充会员队伍。

   

    后记：纵观那些做强做大的经销商或快速发展的经销商，无不拥有着厂商一体化的营销模式，顾客一体化的顾客价值观，虽然各自一体化营销思路各存差异，但都是根据自身特征而制定，打造了自身的比较竞争优势。所以厂商一体化操作的关键在于自身对营销模式的把握和运用，相信通过上述那些厂商一体化营销模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的品牌、良好的营销团队，必定能够实现自身的快速发展，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居行业首位。