A品牌家纺在某市区的繁华地段开了一家旗舰店，店面一共三层，不仅规模大、装修豪华，产品种类和款式也十分齐全，每天都有络绎不绝的顾客光临，生意一直很红火。

该店有一名店长，两名班长，以及十二个导购人员，一共十五名工作人员。除了店长之外，十四名员工分为两班，实行倒班制。因为门店规模大，每进行一次促销活动后，基本上天天都有顾客找上门来退换货，反应产品存在质量问题或售后服务问题。店内的咨询电话也时不时地响起，且导购人员一接听电话，几乎所有顾客都说要找店长。

在这种情况下，店长总感觉一刻也离不开门店，一会接待顾客处理退换货，一会又跑过去接听顾客打来的电话，忙得像个不停旋转的陀螺，累到筋疲力尽却看不到店内业绩的提升。

这样的店长就是属于被“紧急”工作绑架的领导。店长一旦被身边所谓的“紧急”工作绑架，就不可能抽出时间来研究如何更好地管理和经营门店，所以团队成员的工作能力很难得到提升，销售业绩也提高不上去。

诚然，顾客前来退换货，以及顾客打来电话找店长，这些都是很“紧急”的事，但处理这些“紧急”的事也需要注意方式和方法。对规模较小的专卖店来说，“紧急”事件的发生不是很频繁，店长花点时间就可以及时解决。而对于规模较大的门店来说，“紧急”事件频繁发生，如退换货，来一个顾客，店长就处理一个，一天来七八个，店长一整天都会被退换货这件事给“绑架”。

那么，要摆脱被“紧急”工作绑架，同时又能将“紧急”工作处理好，还能不耽误门店经营管理的重点工作，继而将专卖店经营的风生水起，店长都需要在工作的哪些方面进行调整？

（一）明确每天工作的重点

我们常说“一天之计在于晨”，其实对店长来说，每天的重点工作应该在前一天就要做好规划，这就和这周要知道下周做什么，这个月要知道下个月做什么，以及今年要知道明年重点做什么的道理是一样的。

店长每天的重点工作应该集中在如何提升门店业绩上，如参加总部安排的新品销售培训会、分析产品销量、卖场产品结构的调整和完善，以及策划构思促销活动方案等。围绕这类重点工作而展开的其他工作，能授权出去的尽量授权出去。

例如，对规模比较大的专卖店来说，若退换货这样的紧急工作很频繁，店长就可以采取两种方式来处理：一种是将退换货的相关规定明确告诉导购员，同时也把遇到相对较“难缠”的顾客，应该采取什么样的态度、什么样的说话方式来进行沟通，在严禁和顾客发生言语和肢体冲突的前提下，底线是什么等。把这些都和导购员说清楚后，授权给导购员处理简单的退换货的权力；另一种是集中时间来处理退换货。也就是在顾客购买产品前就事先告知“若发现质量问题，需要退换货的顾客，请在活动结束后的多少天内将产品送到专卖店，公司将在3至5个工作日内进行集中处理”，同时也让导购员在受理退换货的时候，对要求退换的产品进行分类统计，是质量问题还是服务问题，是尺码大小问题还是产品色差问题，是想退货还是想换货等，都做好清晰的分类。然后，店长再抽时间集中来处理退换货，这比一个接一个没完没了地应付每一个顾客要更省时间，也更有效率。

（二）拒绝养成拖拉的习惯

被誉为“资深拖拉者”的美国当代著名哲学家约翰·佩里花了15年的时间，写成一本小书《拖拉一点也无妨》，让我们知道，其实无论在生活还是工作中，每个人都或多或少有些“拖拉”的坏毛病。约翰·佩里在书中告诉我们：每个人都或多或少有些拖拉的坏习惯，他提出的“结构化拖延法”，其实是要教会我们在“拖拉”一些事情的同时，也有效地完成另一些事。

上面的案例中，专卖店在做促销活动过程中，店长为了集中时间和人力，对顾客的退换货集中在活动结束后统一处理，表面上看是对“退换货”工作的“拖拉”，实际上则是避免了被退换货这件事所“绑架”。

因此，不想被那些“紧急”的工作“绑架”，店长就要养成工作“绝不拖拉”的习惯。或者说，店长手头上的工作太多，在不得已“拖拉”的情况下，也只能选择拖拉那些“不紧急”的工作。日常的工作中，不少“紧急”工作都是可以当天就能快速解决的，如处理退换货，当工作量不是很大时，能及时解决的就要及时解决，否则今天的“不紧急”工作就会变成明天的“紧急”工作，而明天的“紧急”工作又会变成后天的“非常紧急”工作……以此类推，店长有可能每天都会被一些突如其来的“紧急”事件“绑架”。

拒绝养成拖拉的习惯，把大量的时间都花在重点工作的处理上，做到“今日事今日毕”，并在工作的过程中严格要求自己，养成及时处理重点工作的习惯，把握好每项工作的时间节点，才能将工作做好、做漂亮。

（三）以“重要”但“不紧急”的工作为主

今天“不紧急”的工作，拖延到明天或许就变成了“紧急”而又“重要”的工作。

虽然专卖店有很多“紧急”工作都是在突然间发生的，且对店长来说往往也无法准确预见，但对店内的突发事件，店长又不得不抽出时间来处理。要防止被“紧急”工作“绑架”，店长首先就要有提前处理当下“不紧急”而即将成为“紧急”工作的规划。

例如，公司领导一般情况下都会定期派专员对终端门店进行巡视检查。因此，巡视前的门店销售报表整理、商品整理、卫生打扫等工作对店长来说都是“重要”的工作，而通常情况下，公司专员决定去某家门店检查，又会提前几天通知到门店，这样一来，巡视前的门店整理工作就成了“重要”且“不紧急”的工作。那么，这类工作是不是就能一直拖到公司专员来检查时再去做？很显然，等专员到店里检查的时候，有些工作已经来不及做了。比如销售报表和商品库存统计这样的工作，做起来既花费时间又要细心冷静，若急匆匆进行处理就很容易出现错误。所以，店长要学会以“重要”但“不紧急”的事为每天的重点工作，才能尽量减少“紧急”工作在店内突然发生的情况，这样店长也不会经常被“紧急”工作“绑架”。

其次，“重要”而“不紧急”的工作往往都是计划中的任务。这些重要工作是店长必须严格按照时间节点完成的，如正常的节假日促销活动，这些都是店长在做年度工作计划时就已经写进规划表的。因为这些工作都有明确的时间节点，也是完全能够根据往年经验来推测活动规模和结果的，很多工作都是可以提前做好方案和准备的。这些工作很重要，但可以提前做准备，所以又是“不紧急”的。

以这样的工作为主，做好这些工作，既能锻炼我们的工作和管理能力，又能提升门店的销售业绩。