流程管理从上个世纪90年代正式诞生以来，从西方慢慢普及到中国。直到现在，很多国内知名企业都已经实践应用了流程管理，但是很遗憾，目前在中国能成功实践流程管理的企业非常少，是什么原因呢？

在思考这个问题之前，我们先梳理关于流程的两个基本定义：

1.什么是流程？

流程在很多公司被称为程序，从字面上理解就是做事的先后顺序规则。显然，这种浅显的理解是对流程管理认识不足，不能完整的阐述流程所能体现的管理价值。

西方学者从不同的维度对流程的理解不同，比如迈克尔•哈默对流程的定义是：“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。” T·H·达文波特则认为：“业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。” H·J约翰逊认为：“业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。”这些西方学者虽然对流程的认识上略有偏差，但是基本都认同两点：

第一，流程是将输入转化为输出的一系列活动；

第二，流程是能创造价值的；

在总结前人的基础上，流程管理领域普遍认可的，对流程的定义

是：流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转化为明确的输出，从而实现为客户创造和交付价值（产品和服务）的业务目的。

流程定义完整的解释了流程是一组活动，这些活动的目的是交付有价值的产品和服务。而实际上，流程在大多数企业中只是一个客观名词，并没有完全承载这些内涵。一些已经实施了流程管理，但是还未产生明显效果的企业，流程仅仅是客观反映业务现状，我曾经在一家企业听到某高管说：“流程就是写我所做，做我所写。”可想而知，这样的企业，是不能实现我们所理解的流程定义的。还有一些企业是完全没有导入流程管理，但是不代表流程不存在，流程可能隐藏在制度中，也可能是员工之间潜移默化形成的潜规则中。这样的企业就更加不能实现流程的定义要求了。

2.什么是流程管理？

我所理解的流程管理：为了实现流程价值实施的一系列管理行为，为了达成流程的目的，对流程建立、优化、评价、改进等制定一系列的规则，并结合其他管理要素，构建的流程管理体系。

“流程管理”同“管理流程”有所区别？“流程管理”是宏观的流程管理体系，而“管理流程”是针对具体的流程运行而设定的规则。从我所经历的企业来看，大部分的企业都在做“管理流程”的事情，而没有做到“流程管理”的要求。虽然名义上，很多公司成立了流程管理中心、流程管理部、流程运营部等流程管理的专门组织，但是实际做的却是流程审批、流程发布、培训等一些基础工作。虽然这些工作也很重要，但是要让流程管理真正体现价值，光做这些是不够的。

流程管理是要实现流程定义中的要求：“梳理一系列的业务活动，为客户提供更好的产品和服务。”要做到这些，仅仅梳理一条条流程，而没有从整个管理体系上去构建规则，即便优化的这一条条流程有多么完美，也很难产生实际价值。比如，我们梳理了一个计划管理流程，设计了很完美的计划流程环节，但是在实施过程中，总是有某个销售经理拿着老板的指示来更改计划，这样的计划流程能执行下去吗？或者我们设计了某个流程节点的数据反馈要求，但是公司现有的ERP系统不能支持这个要求，这样的流程在价值实现上是不是又被打了折扣呢？

当流程管理工作中出现这些尴尬的情况，流程管理从业者不论是秉持原则，还是让步妥协，最终都不能实现流程管理的目的。这就是我一直在思考的，究竟我们要构建什么样的流程管理体系，才能真正让流程管理实现价值呢？还有，即便我们明确了要构建什么样的流程管理体系，又要如何去实现它呢？

这似乎回到了一个哲学问题：“我们要到哪里去？怎么去？”正是基于这样的思考，我开始反思，我们对流程管理的未来，是否产生了错误的期望？

我所畅想的流程管理的未来，应该是一个理想之国，在这个理想的流程管理国度里，我们建立了适配企业发展阶段的业务架构，在这个架构中开始建立流程。当一个个流程建立好之后，我们似乎认为我们取得了成功。我们盖好了一座大楼，让流程管理同业务进行了完美的适配，所有的业务都能在这座大楼里找到空间，所有的住户都非常满意。

这样的理想之国是否存在呢？在中国少数企业取得了一些实践经验，但是离真正的理想之国还有不少距离，原因有很多，我列举以下三点原因来说明：

第一，中国的企业文化，普遍是人治文化。管理者对于权力的看重影响了流程管理体系的建立。比如某个流程项目组苦心孤诣的建立了一套流程，而某位中层管理者无视流程，直接找老板签字，那么所有的流程在这一刻都失效了。更严重的是，不仅这位中层管理者对于这样的事情充满了骄傲和激动，他会认为这是老板对他的信任，也是自己能力的体现。老板也认为自己做事不拘一格，跳出规则把事情办了，对自己的魄力非常自豪，甚至认为自己所学所用的是帝王心术，通过这些破坏规则的行为，将公司的控制权牢牢把握在手中。

或许，会有一些企业老板或者高管并不认同我的说法，但现实是，高层领导对流程规则的破坏力是巨大的，虽然这样的行为并不常见（要是常见，这样的企业必然混乱不堪），但是一旦发生，上行下效，大家都会学着去破坏规则，那么流程规则落地就无从谈起了。

也有人会说，西方企业就没有人治吗？就不会破坏规则吗？当然会，破坏规则的行为在哪里都会发生，办公室政治无处不在。只是文化土壤不同，对于这些破坏规则的行为容忍度是不一样的。西方国家的崛起源于商业文明中的契约精神，对于契约的遵从是商业行为的基本准则，对契约也就是大家约定的规则的尊重，植根于每个人的内心。更何况，在西方国家建立的商业体制下，违反契约要付出的代价是巨大的。所以，在这样的文化下，流程管理才能更好的实施。

第二，大多数企业缺乏耐心，只是运动式的改进。中国自改革开放以来，经济上取得了飞速发展。中国企业在一个较好的环境下发展非常迅速，很多企业抓住了市场风口，只是经过较短时间就发展成了大企业。这使得所有的企业经营者都非常关注效率，期望所有的管理都能快速见到成果。而流程管理却是一个基础工程，一个企业要想完整的导入流程管理，并且真正看到明显效果是需要较长时间的。比如华为公司导入IPD（集成产品开发）流程体系，花了将近十年时间才看到明显效果。在中国，很少有企业家能有这样的耐心。当然，也不能完全责怪企业家没有耐心，因为中国中小企业的平均寿命只有2-3年，这样的情况下，所有企业家优先考虑的是生存问题，不会有足够的耐心去做基础管理建设。

对于大公司来说，虽然生存危机不会那么明显，但大公司的高管面临的绩效考核压力是巨大的，而且考核周期一般是一年一次。可流程管理不同于其他管理要素，往往需要1-3年的时间才能看到成效，这也导致了很多大公司高管不太重视流程管理。

但是，企业又需要做改进管理来降低成本，提升效率。这个时候，企业从上到下，喜欢做一些短期就能看到成效的管理改进项目，比如我曾经就职于一家手机企业，这家企业曾经是国产手机行业的知名企业。我参与了集团层面的库存控制专项，项目组为了控制库存，将成品压给渠道商，将原材料压给供应商，同时清理不良品、呆滞品，经过短短三个月，库存明显降低，项目组受到了公司高层表扬。

这样的改进项目是治标不治本的行为，甚至连治标谈不上，更像是皇帝的新装，大家都知道是假的，但是没有一个人敢于说出真相，敢于直面根源问题。后来，这家企业在面临市场环境的巨大变化时衰弱了下去。所以说，这种运动式的改进管理根本不能解决真正问题，这些问题隐藏之下，最终会爆出更大的破坏力，进而影响整个企业的生存发展。

第三，流程管理从业者自身问题。在中国企业从事流程管理的，大部分都是从其他领域转过来的，很少有大学一毕业就一直从事流程管理的人员。这是因为流程管理需要更多的业务经验(比如研发、营销、供应链等部门的工作经验)，而不仅仅是流程管理经验，如果业务经验不足会导致在辅导推进流程项目时，让设计的流程难以落地。

不仅如此，除了业务经验外，还需要熟练掌握其他的管理技能，如战略管理、项目管理、绩效管理、组织管理、IT应用、培训宣传等综合能力。这些管理技能将在流程变革项目、流程优化、流程管理机制的建设中发挥重要作用。比如，我曾经主导设计了LTC（从线索到回款）流程变革项目，对绩效激励机制做了很大变革，让所有参与新客户新产品开发的项目都能分享奖金，一下子提高了市场开发能力。如果不能熟练应用绩效管理的工具和方法，是难以驱动流程落地的。

还有项目管理，一些大的流程变革项目，都需要通过项目管理的工具和方法应用才能取得成功，如果完全不了解项目管理的话，很难驾驭得了复杂的流程变革项目。

具有业务经验，又能掌握这么多管理技能的复合型人才太少，现实中，大部分流程管理从业者可能只是精通某一个领域，这就导致在制定流程管理规则，辅导推动具体流程的过程中没有真正让流程落地，流程离客户太远，又不能让实际操作这些流程的员工熟练的实践流程，或者没有完善的绩效驱动机制，没有先进的IT工具让流程固化，导致我们最终看到的流程只是一份文件，这样的流程管理肯定看不到明显的效果。

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以上是我对流程管理过去的总结分析，并不是完全否定流程管理在这些年取得的成果，事实上，经过这些年无数流程管理专家的推动，流程管理思想已经在很多中国企业中得到了普及，还有更多流程管理从业人员在企业实践流程管理，也已经总结了很多实践经验。而笔者本人也是在企业从事流程管理的实践者，我亲身感受到流程管理所取得的成果，也深刻体会到了流程管理还存在的不足。正是基于这些不足之处，我开始思考流程管理的未来。