领导者在企业里扮演什么角色？企业需要领导者承担什么功能，领导者就要承担什么功能。

1. 机制比管理有效的阶段，要做好分权、分利和评价的“三位一体”

一直以来，企业里有两个现象：第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为这种少量企业的管理是有效的，多数企业的管理是失效的。管理失效的机理究竟在哪儿？

第二个现象是现在的互联网企业厌倦管理。比如周鸿祎就厌倦管理，他跟笔者讨论管理就烦。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？人家的业绩很好。笔者经过观察，发现很多互联网企业确实没管理。比如组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人跟笔者说：“我们没有PDCA，就定一个目标，然后勤复盘就行了。这个过程当中，当事人有没有尽最大能力把这件事儿做好，一复盘就行了，没有特别的管理。”

但是笔者观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。

机制和管理不是一件事儿，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。

笔者认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么笔者说小米是一家好企业呢？因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么东西，以及对这个事情的理解后，我们就去访谈他下面的合伙人、产品总监、产品经理，发现这一群人说的事情是同一件事情，说明这个机制是有效的。小米一年投资50多家企业，不可能都需要雷军去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。

2.有了机制和管理，仍然需要领导力，领导力解决驱动力的问题

有了机制，企业的问题是不是解决了？没有。

企业做了很多，制订了分权手册、评价体系、分配方案，为什么大量企业的管理依然失效？业绩依然不好？笔者觉得真正的问题在这里，就是员工对企业的事有没有责任感。如果员工不把企业的事儿当成自己的事，所有的机制和管理都会失效。

现实往往令人沮丧：机制和管理唤不起员工的责任感。

笔者一直认为，是领导者唤起员工的责任心。领导者把钱分给员工，把权力授权给员工，他就会有责任心吗？笔者带过团队，曾让下属负责一个客户，但是最后发现他不是对客户承担责任，而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感，怎么办？

真正能调动员工积极性的是领导者编一个故事，说上面有天堂，未来很美好，员工就会很冲动。这种事不是机制能解决的。领导的认可，领导的呼唤，领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导者的感召力太重要了，这个时候领导者在企业当中的责任就出来了。

所以笔者一直有一个主张，我们研究领导力恐怕不能完全用归纳法，归纳出有哪几种领导行为，而是要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色。企业需要领导者承担什么功能，领导者就要承担什么功能。

具体来说，在机制的底层，领导者的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。

3.平衡之道：不确定的要靠机制，确定的要靠管理

比如，分权和分利应该是同时下去的。目前其实很多有觉悟的老板已经达到分享的境界了。他们并不是不愿意分利，而是麻烦在于不分权，光分钱没有用。不分权也不分利，培养的是随从；分利不分权，培养的是奴才。

组织如何进行控制是要根据对象、根据情境来定的。比如越是针对基层越要去控制过程，而越往高层越要去控制结果。控制结果是机制，控制过程是管理。基层的人要管他的动作，不管他的动作会出问题。

另外，越是成熟的业务越要管过程，越是创新的业务越要管结果。成熟的业务为什么要管过程呢？一块表怎么做出来的？偷工减料慢慢就背离了产品属性。知道怎么干业务一定要管过程；创新的业务不知道怎么办就要管结果，要让员工发挥和想象。

（注：本文根据苗兆光在华夏基石管理评论3+1论坛上的发言整理编辑，未经本人审阅）