人员在海外地区、国家间的流动，是企业需要考虑的问题，有着其特殊的战略意义。这涉及到企业中长期的国际化、全球化人才培养的问题，磨炼一支能在全球各地“征战”的人才队伍。

海外“联程派遣”也是需要考虑条件与去向的问题，而更高的层面来说，还需要考虑一个机制的问题，就是如何实现基于组织需求与个人需求匹配的“联程派遣”机制。

在“联程派遣”条件方面，建议企业可以设定在一个国家工作的期限门槛，比如工作三年以上就可以调到其他国家工作，这是因为企业是需要外派人员能够相对稳定的在某一个国家做出绩效贡献，这样是人员投入产出最优化的。

而如果企业是以地区划分的（若干个国家组成一个地区），则优先在本地区内的国家调动（比如同在西欧、北非、中东、东南亚、南美等地区内的国家流动），这样的好处是相邻国家的语言、文化一般比较接近和类似，业务运作也有着相关性，而且地区内往往在企业内部业务也有着联动机制，比较有利于业务层面的衔接以及经验的复用。

如果涉及跨区域流动，也可以设置一定的期限门槛，比如在某地区工作满五年，可以申请流动到其他地区。

在有些国际化企业中，存在人员在国家、地区间不易流动的情况，因为从管理者的角度来看，更多的是希望好的人才能够留在本国家、本地区，不希望人才流动出去，因为再次从国内外派人员的时间可能较长、成本也比较大，而且人才要重新培养。

但这种跨国家、地区的人才流动，如果放到整个集团公司的全球化发展角度来看，确实有益的，因为人才经验得到了复用，又能够培养新的外派人才，对于国际化人才梯队的建设无疑是有利的。

所以，企业有必要建立机制，鼓励、开放地区间的人才流动。

具体方式上，可以强制各个国家、地区有一定的人才流动指标，并作为各国家、地区的组织绩效指标，驱动人才流动的常态化。这是从组织角度出发的运作机制的，有着一定的刚性。

而从个人角度出发的运作机制，可以推动跨区域人才流动的内部人才市场机制，可以建立人才“超市”、人才信息“分享社区”，甚至上线岗位“挂牌制”，让有意向的其他国家人才进行应聘或竞聘、“摘牌”。