时间：6月14日周六晚上19：30

专家：金国华

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、为什么要提流程绩效   时间：03:30

当前企业数字化转型的核心是“组织与业务的转型”，非单纯的IT系统自动化升级。

五到十年前的数字化侧重通过系统实现部分工作的自动化/半自动化，而现在的转型逻辑是：以组织和业务模式变革为核心，通过IT技术封装、落地新的管理体系，最终实现管理体系升级，支撑公司战略及业务策略。

在此背景下，流程绩效成为关键命题：

核心问题：什么是流程绩效？为何重要？为何以前未被重视？如何定义与设计？

落地困境：许多企业虽提及流程绩效，但缺乏落地方法，也未厘清其与传统组织绩效、个人绩效的关系。

二、流程绩效要以客户价值为起点    时间：06:56

（一）能够起到突出运营效果的3种手段

1.组织

当企业面临战略升级或经营环境变化时，首要动作往往是调整组织架构。组织结构调整后，很多问题就迎刃而解了，这是特别有效的第一把刀。

2.人

对于新业务孵化，内部没有时间耐心孵化，那么可以直接引入能人，通过能人支撑新业务落地。对于大多数企业来说，动人是一个非常有效的方法和手段。

3.绩效

企业制定新战略后，必然同步调整绩效考核体系。绩效的本质是通过 KPI 量化指标，一端对准企业经营目标，另一端撬动人性驱动力。

这三大手段是企业在大多数情况下就可以解决问题，但为何今天要以流程为开篇？

（二）流程管理的底层逻辑：以客户价值为起点

我通过 20 年组织与流程变革经验提炼出一个模型：任何流程的设计与运营，底层逻辑均始于 "客户价值"。如图所示。

任何业务或流程，不管几级，设计和运营的底层逻辑都是从客户价值出发。我们做流程是因为要服务某个目标，这个目标对应相关客户的价值诉求，我们要通过流程高效、高质、高体验、高稳定性地为客户创造价值。

企业运行流程需消耗人力、时间等资源，其存在的唯一目的是服务客户价值诉求。这里的 "客户" 包括外部客户、公司、供应链伙伴、供应商、渠道商等。例如：

l  外部客户对询单的诉求是“3 小时内响应”；

l  经销商作为渠道客户，对建店流程的诉求是“1 个月内开业以减少租金损失”。

流程设计必须对准客户价值诉求，检验流程好坏的唯一标准就是客户和价值诉求。设计流程时要集成其他管理要素，像组织、职责、授权、IT、风险控制点和绩效激励等，看是否对准外部客户和端到端的核心价值指标。流程 KPI 就是将客户价值诉求提炼成量化指标，形成一个闭环。

三、核心是客户价值

很多人对流程绩效指标有困惑，要么公司没提过这个概念，要么流程文件里有但只是摆设。这是因为对客户价值主张、目的、流程绩效指标这几个概念理解不清。我给大家抽象了一个模型，中间关键是客户和价值主张（见下图），而很多企业流程文件里的目的章节写得很水，比如 “为规范什么流程特制定本制度”，这种表述放任何流程文件都能用，没体现业务目的。

正确的业务目的应该是像快速回应客户、打样、报价并实现中标这样的具体目标。但文字表述有时太含糊，比如“为快速处理客户询单制定流程”，不如量化成“订单八分钟处理率”，这样执行人员一看就清楚岗位要求，还会受激励去完成，这就是流程绩效指标的重要性。

流程绩效指标的价值主要有三个：

一是让所有业务相关人员对业务目标即客户价值达成快速精准的共识；

二是重要 KPI 能用于运营。

比如供应链开会时，以前是领导问问题大家报喜不报忧。现在是营销、采购、制造、物流、客服等部门的代表都应参加，会议要先梳理指标，比如查看月或季度的端到端客户准交率，若该季度客户准交率下滑严重，就需分析原因，看是销售部门预测准确率低，还是采购、生产环节的准交率低，亦或是物流、签收速度慢等，找到导致客户准交率下降的环节、部门和角色后，再讨论下个季度或下个月，哪些部门、岗位在哪些特殊场景下该如何改善。

三是有利于对标和持续优化，比如跟竞争对手比准交率、交付周期等指标，找到差距就是变革重点，而不是从专业角度去改制度文档。

以准交率为例，若竞争对手端到端交付周期为 20 天，而我们是 30 天且不稳定，这就是关键的流程变革点。

再如新机设备，三个月内维修率是核心指标，若我们的维修率为 5%，而竞争对手仅 1%，甚至有的企业设备从不出故障，这就凸显了我们在这方面的不足，必须将降低维修率作为重要变革项目，而不是只关注及时到场率等二等指标，因为对客户而言，新设备最好不出问题。

四、传统绩效正在逐步失效    时间：27：49

现在很多企业对人力资源的绩效不满意，因为传统组织绩效方法论有点落伍了，就像键盘手机和燃油车一样。

比如研发部门的老大，他希望人力资源告诉我，应该怎么考核？为什么传统组织绩效的方式，业务部门的高层会不满意呢？

其中的逻辑是什么呢？不管是研发、LTC、集成供应链、采购，流程都是端到端拉通的，特别是研发，几乎是最重要最复杂的一个流程，从需求到立项开发到上市，涉及公司所有重要部门和岗位，要提升研发竞争力，必须实现端到端指标的提升，而这些指标跨部门，只考核研发部门或项目经理不行，因为还涉及采购、工艺、制造等很多部门和供应商。

所以绩效要变成基于矩阵、基于业务、基于流程的端到端矩阵式绩效体系，不再是单独部门或岗位的绩效。公司指标和策略应先分解到端到端业务域，比如客户准交率、交付周期、新机维修率等，再沿流程逻辑分解到相关部门和岗位。当然，有些结果性指标如公司年销售额 100 亿可以直接分解到销售部门，但完成这个指标需要分析流程中的问题，比如线索少、转化率低等，再分解举措。

对于人力资源从业者，尤其是做 BP 的，如果在研发部门，必须懂 IPD、流程、绩效指标设计、相关 IT 以及组织和岗位设计，不能只懂人力资源绩效方法论，因为绩效的源头是业务，人力资源必须懂业务，而懂业务要先懂流程。

五、直播互动问答

（问题一）流程的前提对客户价值达成共识，如果认识不同，怎么办？   时间：45:30

金国华：

关于客户价值诉求理解差异导致流程 KPI 不同的问题，关键在于明确客户范畴并站在其立场思考。客户包括：

1.外部客户：关注流程对自身的核心价值，如询单响应速度。

2.公司（老板）：从端到端视角看流程是否对准经营效率。

3.渠道（如经销商）。

以建店流程为例，价值诉求就是有效果，包括：

l  效果：开店就爆单，比如两个月内达到 200 万或 2000 万销售额。

l  时效：社区店一个月、旗舰店一个半月内开业，避免租金损失和销售机会流失。

l  成本：装修费用及返点政策，如花 20 万还是 30 万，返 15% 还是 30% 装修费。

4.上游供应商：采购流程中需考虑账期等利益平衡，如新能源汽车行业 60 天付款，避免供应商因垫资长、赔钱而拒绝合作。

5.员工：如差旅费报销流程，需关注报销时效，避免员工因垫钱久、催款难而失去积极性。

只有明确各类客户，彻底从其立场出发，平衡核心与次要指标，才能得出共识度高的流程 KPI。

（问题二）结果指标：公司绩效到部门绩效到岗位绩效？时间：55:18

金国华：

在指标分解这件事上，有着一套复杂且严谨的逻辑体系。指标分解主要存在双向的逻辑路径，这两条路径对于企业实现战略目标、优化运营管理有着至关重要的作用。​

一方面，部分指标能够直接分解至部门，属于结构性指标的范畴。以 “提高人效”这一关键举措为例，它可以不依赖流程框架，直接落实到具体部门。

另一方面，像“降低成本”这类涉及多个流程环节的目标，则需要借助流程来进行分解，属于过程性指标。

企业设定 “降低成本” 的目标时，需要深入分析与之相关的各类流程，其中研发、采购、制造仓储流程都是关键环节。

在研发流程中，通过提高 CDB共享率，能够实现降低设计成本的效果。而要切实提高CDB共享率，并非仅仅提出要求就可以达成，这背后需要一系列配套措施。

l  企业要建立CDB库，为零件的共享提供资源基础；

l  制定共享标准，明确什么样的零件符合共享条件以及如何进行共享操作；

l  同时还要建立审查机制，监督 CDB共享是否严格按照标准执行，确保每一个环节都能落实到位，真正实现通过提高CDB共享率来降低设计成本的目标。​

从战略目标到最终变革落地，如果缺乏流程解码这一关键环节，仅仅依靠领导拍脑袋做决策，会导致变革项目出现诸多问题。例如，领导要求市场部门“提高市场能力”，但却没有通过流程解码将这一笼统目标细化为诸如线索转化率、客户复购率等可量化、可执行的具体指标，市场部门在接到任务时就会一头雾水，不知从何下手。

同样，工程公司领导要求工程中心 “优化工程管理流程”，却不明确是要缩短端到端交付周期，还是要降低成本，亦或是其他具体方向，这就使得工程中心在执行时缺乏明确方向，导致优化流程沦为形式化任务，无法真正解决实际问题，企业的核心问题也因此难以得到有效解决。与之相对，正确的做法应该是遵循“指标 - 流程 - 变革”的闭环逻辑。

（问题三）创业公司怎么做流程？  时间：1：01:19

金国华：

创业公司不用先谈流程，应先关注业务策略、产品、渠道、客户资源和人才招聘。制度是需要的，像资金费用决策、投资等要有规则，操作层面如费用报销需要写流程，其他部分写制度就行，等公司发展到一定阶段再流程化。在管理上，组织、人、绩效这三件事比流程重要得多，只有公司规模大了，流程才会更重要。

（问题四）业务流程多部门参与是否要确定主责部门？时间：1:23:41

金国华：

是的，需要。流程治理机制里有流程所有者（PO）的概念，就是为了解决这个问题。流程跨部门，涉及多部门协同，必须指定哪个部门是 owner，哪些是协助部门，组成跨部门团队共同对流程绩效负责。

（问题五）家族企业年销售额1亿元，做运营的突破点是什么？老板亲戚多，外来管理者存活率差怎么办？ 时间：1:26：04

金国华：

对于年销售额约 1 亿元的家族企业，运营突破点主要有以下方面：首先要抓住计划管理，从年初经营计划到月度工作计划，这是运营的核心龙头，能带动各部门有效运作。其次是抓好组织架构、人才管理和绩效考核。若企业运营稳定且组织无大变化，可引入流程管理，让运营更透明、可控，依靠规则驱动，避免老板频繁救火。不少此规模家族企业因感觉失控而开始做流程，失控源于过程不透明，如销售人员为交付让仓库先发货而客户款未到，却因流程与 IT 未集成设计导致执行缺乏刚性，且缺乏过程管理报表。

所以，家族企业管理到一定程度，应将流程与 IT 建设提上日程，让运营透明。比如定好关键流程、报表、风控点，通过流程加 IT 一次落地，控制风险，让管理报表动态可看，流程运行透明，规则清晰，分工明确。我这两年给三家年销售一亿左右的类似企业做过解决方案，效果不错，他们可以参观，如果老板想解决问题，有具体方法。