彭剑锋

（一）主动求变，传统企业如何构建新思维，要变什么？

面临产业互联网应用场景，传统产业应该用怎样的变化思维？企业最应该变的是什么？

1.要变的是战略思维方式

我认为，企业首先应该变得是战略思维方式。在产业互联网的时代，传统企业如何去寻找未来的战略发展空间？如何进行战略选择？这是传统产业企业在经营管理方面首先要面临的问题。被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特有一个最新的观点，他认为传统产业唯一的战略选择是智能互联产品的创新战略。就是企业不管选择什么样的战略方式，最终你都要回归到智能互联产品的创新战略上来。也就是说，在产业互联网时代，企业战略思维的本质是对智能互联产品的定位与决策。

智能互联产品已经成为全球产业新的增长引擎，将给企业带来指数级的增长空间，将成为企业战略成长的制高点。那么，传统产业怎么看待智能互联产品？怎么通过智能互联产品的创新去引领企业新的战略发展空间？迈克尔·波特指出，智能互联产品将颠覆现有的企业价值链，将重构企业的组织与运营机构，改变现有的产业结构和竞争本质，迫使企业重新思考企业战略的基本命题：我们从事的业务到底是什么？如何去创造和捕捉客户的需求？

迈克尔·波特认为未来智能互联产品对战略决策的影响有10个方面，企业需要对10个新的战略问题进行决策。这10个方面是：

对于智能互联产品，公司应开发哪一类的功能和特色？产品应搭载多少功能？多少功能应该搭载在云端？公司应该采用开放还是封闭系统？对于智能互联产品的功能和基础设施，公司应该进行内部开发还是外包给供应商和合作伙伴？公司应该对哪些数据进行捕捉、保护和分析，从而实现客户价值的最大化？公司应如何管理产品数据的所有权和介入权？公司对于分销渠道或服务网络，公司是否应该采取部分或全面的去中介化战略？公司是否应该改变自身的商业模式？公司是否该开展新的业务，扩大业务范围？

这10个战略选择，我认为实质上是为传统产业走向互联网化提供了一个决策思维方式，也可以说是传统产业走向互联网化的方法论。

2.要变的是对产业的认知思维

产业互联网时代，产业不再是一个封闭的、单一的产业价值链，而是一个产业生态和产业集群的概念。企业也不再是产业价值链上一个节点，而是产业生态中的一个板块，企业自身就可以成为一个实现多方共享共赢的生态圈。在过去的全价值链中，是赢家通吃，而在产业生态环境下，企业不可能做到赢家通吃，而必须是从独享到共享，企业边界概念也从过去基于价值分工、非常清晰的产业边界思维到跨界思维。

产业生态有两个关键词，一个是共享，一个是跨界。互联网的核心特征之一是共享，共享经济时代最突出的体现是可以使整个社会的闲置资源得到最合理、有效的利用。最典型代表就是优步，优步彻底颠覆了出租车行业，它不拥有任何一辆车，也不给司机发工资，但是现在是全世界最大的出租车公司，它通过互联网让供需双方回归到最原始的市场交易关系。人人都可提供服务，人人都可创造价值。

过去传统产业一个核心的商业模式思维是，我要先拥有资源，而现在这个时代就不能再追求资源的拥有，而是要追求资源的使用。人才也是这样，企业不再是拥有人才，而关键在于你怎么用人才，叫“不求人才所有，但求人才所用”，

这是我们必须要改变的一个商业模式思维，在共享经济下，所有的商业模式都要围绕着如何充分利用社会的闲置资源，找到基于互联网的创新点。

大家都知道链家公司是做房屋中介的，那现在链家最大的资源可能是它的金融资源。大家知道每年在链家平台上流动的资金是多少，3500亿元！未来几年在链家平台上流动的资金可能要到3万亿元到5万亿元，他可以不收中介费了，只要求你这个房屋交易从链家平台上通过就行，这时候就从一个传统企业蜕变成金融服务企业。这些通过平台的资金都不属于它，但是它可以用，而有这么庞大的一个资金流，什么不可以做呢？

我们要从中得到的启示是：我们传统行业，尤其是传统制造业未来如何从重资源走向轻资源。

知识经济时代，个人的价值创造盈余其实也可以利用起来。每个人的知识、技能如何通过互联网、人才社区创新价值创造模式，使得每一个人的能力和智慧能够得到最有效的利用，这或许也可成为一个商业模式，或许是未来人力资源发展的一个方向。

除了共享思维，另外就是跨界融合的思维。产业互联网时代要求企业拆除边界，这个边界已被打破！新技术的应用也使整个产业重构，整个企业前移。那么企业内部运营、外部合作都在移动端了，形成移动新生态。企业要让自己成为一个模块，嵌入到外部不同的平台上。即传统企业如何把传统企业赢的模式、最优实践嵌入到互联网平台上，嵌入企业的外部平台上，使自己形成一个产业新生态。

目前在家电企业，拆除企业边界、主动跟互联网拥抱的，一个是海尔，一个是美的。尤其是美的这几年通过组织的变革、智能产品化取得了不小的成功。

很多传统企业也已经敏锐地看到了这些，并在进行实践探索，比如河南的众品集团。过去众品集团是一家主要做猪肉屠宰加工的企业，到今天已经完成生鲜食品供应链的转型。众品从封闭式的屠宰加工到产业价值链、产业生态的构建，这就是主动拥抱互联网、主动和外部进行开放协同思维下的实践成果。

我认为未来真正的互联网企业，将产生于传统产业对互联网的拥抱。很多传统产业有几百年发展史积淀下来的赢的经验、规则和优势，是腾讯、阿里巴巴这些互联网企业所不具备的，如果能把这些优势真正地融入到互联网，就能获得新生。

3.要变的是组织思维

产业互联网时代，传统企业必须打破传统科层制的组织结构。而且刚才谈到的互联网四大技术完全可以使得组织扁平化，真正打通传统企业内部的产销环节，实现一体化的运营。我认为，未来传统企业可能会消失，但组织永远不会消失，这就要研究如何借助互联网的平台和技术创新组织。

现在很多企业也都在探索，比如一些企业内部已经在实行自组织化，打破科层制，整个组织变成一个网状的结构，从过去的串联到现在串联跟并联交织在一起。这种组织结构能与消费者紧密联系到一起，因为每一个节点都能直接触摸到消费者的需求，而不是原来的只有销售部等一两个部门跟消费者对接。

组织内部也从部门化走向项目化运作，企业的科层结构从过去的可能5级、7级，压缩到2级或3级。总部就是分成项目组，跟底下各个项目组直接打通。像美国的军队改革一样，把过去的司、旅、团统统取消掉，直接由总指挥部指挥作战小组，这种组织基本是项目化的组织。

在组织方式创新方面，我比较赞成美这两年所进行的变革，我把他们的变革称之为经营型组织变革与组织进化。为何叫经营性组织变革，因为现在很多企业的变革是为管理而管理，为管控而变革组织，并不是指向客户价值和市场价值，以及企业的经营活力，这种组织变革会造成内耗，这种我称之为管理型组织变革。

而美的这两年的成功，我认为关键因素在于它的组织变革是以经营为导向的，整个组织变革导向是以释放组织活力、提升组织价值创造能力为核心。

组织与管理一样，是不断进化的过程。传统企业在向互联网转型的过程中，不是要把原有的组织体系完全推倒重来。我不赞同所谓的绝对的去中心化，绝对的“人人是CEO”。传统组织一些最本质的东西其实是不能变的，最关键的还是如何适应互联网的要求。

所以，在产业互联网时代，组织变革要以经营为导向，要进行经营型的组织变革，基于互联网进行组织的进化。

另外，就传统企业进行智能互联产品升级的要求来讲，组织变革最核心的是要创新部门的协同方式。传统企业在向互联网转型过程中所面临最大问题是受制于内部的运营模块化体制。在互联网时代，要从这种制约中挣脱出来，要基于大数据和云计算进行内部的自动协同。过去企业内部是靠行政体系进行协同，到了互联网时代就要自动协同。这时候，组织就会产生新的职能部门。

依据专家的预测，未来有三个部门将成为企业的核心部门。

一是大数据管理部门。现在很多企业都在运用，尤其在人力资源上，很多企业建设了人力资源公共服务平台。公共服务平台最核心的东西是如何通过大数据进行分析，挖掘人力资源的服务价值。华为、腾讯现在都做了SDC(人力资源共享交付平台)，所有的人的工作状态、生活状态都在这个平台上，人力资源部可以通过大数据，对于人力资源服务资源做出配置。比如通过数据处理平台会了解到这个月会有多少人到法国出差，超过一定的人数，就可以包机前往。基于大数据，尤其是客户端个性化且海量的数据，就可以为人力资源决策真正提供依据。

二是研发部门。现在很多跨国企业的研发部门更名为研发运营部，说明研发不再是脱离市场了，而是把IT、研发、制造整合起来的一个部门。

三是客户成就管理部。为什么不叫客户管理部？因为企业的产品服务一定要为客户创造价值，尤其对于B2B的企业来讲，它更强调企业的成功在于成就客户。实际上是要把营销、销售、服务与支持整合到一起。

总的来说，传统产业在互联网转型的过程中要完成组织变革、进化，这种变革进化并不是说要把一切都推倒重来，而是要基于互联网的平台、大数据、云计算，对传统企业内部的职能进行改造，运用互联网思维对传统业务进行整合与经营型组织变革。如张瑞敏提出“三化”的思路，即企业平台化、用户个性化、员工创客化。

4.要变的是生产与制造方式

过去我们的传统企业都在追求规模化、集中化，规模化带来效益，而在互联网时代，却出现了集中与分散并存的生产方式。

未来的制造和生产方式我认为智能互联工厂模式可能会成为主要模式。制造业与工业4.0、智能化技术结合叫智能互联工厂。海尔现在已经6家，美的做了很多家。我参观智能互联工厂后很感慨，整个智能互联工厂看不到流水线工人，全部都是机器人，全部是智能的。消费者可以直接向工厂下单，消费者的个性化需求直接可以体现在生产制造上，所有的中间环节都没有了。智能工厂带来的显著变化有三个：一是产品结构的革命性变化，从低端产品逐步向高端智能产品转型；二是用人规模越来越小，海尔从11万人减到7万人，美的从18万人减到10万人，而且可能还要进一步减下去。他们的销售收入增量可能不大，但企业的内部结构、人才结构都发生了很大变化，人均效能在提高；三是从集中化生产到分散式。未来可能会出现很多智能化的小工厂以及家庭作坊式的生产单元。它不需要规模化，而是通过移动互联技术和智能生产和外部进行资源和价值交换。

未来，生产将从地理上的集中化到日趋分散，这是我们必须要认识到的一点。未来的小型智能工厂，完全可以直接渗透到客户中去，基于客户的需求，通过互联网的技术手段和共享的供应链，对技术、产品、质量进行有效的控制。

总结而言，智能互联创造新的制造模式并催生新的机遇，由于安装并设置软件将成为制造的最终环节，产品的最终生产与装配可能会转移到客户所在地。制造将延伸到客户成为一个持续的产品运营过程。智能互联产品的运行离不开以云为基础的技术堆栈，由于产品的功能重心从机械部件转向软件和传感器，技术堆栈被视为产品的组成部分，企业需要在整个生命周期内，不断运行并改进技术堆栈。制造将成为一个持续不断的过程并深入客户端，过去基于分工、岗位的集中劳动生产组织方式被完全打破。组织方式从中央集权控制变成分布式控制，劳动生产方式从分工制转变为项目制、自组织，以及基于共同的目标和价值观进行的各种自由组织方式。

我认为，未来社会可能会出现两种主流劳动生产方式：大型智能工厂和小型家庭智能工厂。美的和海尔不断在推进智能化系统的引入，机器人的导入，基于互联网的智能工厂建设，不断提升运营与人均效能。

5.要变的是研发与产品开发模式

在工业文明时期，多样性与低成本是矛盾的，企业只有通过规模化生产单一产品才能做到成本最低、价值最高。而在互联网时代完全可以做到多样性与低成本并存。智能产品需要一整套全新的技术基础设施，称之为“技术堆栈”, 产品研发要从以机械设计为主转变为真正跨学科的系统工程，研发不再是一个产品环节，而是跨部门的产品技术开发与运营。

6.要变的企业的营销和销售模式

企业与客户要建立新型的双赢价值合作关系，即从预先决定的一次性交易转向在长时间内最大化客户的价值，企业持续向客户提供价值，产品成为价值传递的载体。销售人员的目标不再是一锤子买卖，而是帮助客户取得长期成功，致力于建立双赢的合作场景。

未来很多产品是放到客户那去运营，通过互联网企业收的是运营费，而不再是卖产品，这就是营销模式的变化。

7.要变的是新雇佣关系与新的公司治理

变化已经发生在我们身边。在这个时代，人力资本的价值变得越来越重要，企业不再是雇佣制，而是相互雇佣、自我雇佣，以及合伙人制时代，是一个人力资源价值主导时代，人力资本不仅要分享企业利润，同时在企业的经营权要有更大的话语权。包括美的的事业合伙人制，华为基于虚拟受限股的利润分享制，等等。

8.要变的是组织与人的关系

过去是人依附于组织，现在是组织服务于人，从组织人到自主人；过去我们关注现实的能力，未来要关注人发展的潜力；过去叫组织驱动，现在叫自我驱动。

9.要变的是文化

未来必然面临不同工作方式、不同背景和文化的员工的融合。未来员工可以全球化，但是文化不会全球化，企业一定要有统一的文化价值观认同。但是，传统企业需要走出自己的文化基因，重新审视过去的成功文化，不断地给企业文化注入新基因、新活力，增强文化的变通力、包容性和适应性，告别过去单一、固化的文化状态，而应是形成一种基于主流文化的混合式文化状态。

（二）不变应变，企业家的使命和精神不变，企业经营本质不变

当“变”成为一种常态，恰恰需要坚守一些不变的东西，以不变应对变化。

1.不变的是企业家的使命与精神

企业能不能主动去融入互联网，借助与互联网的融合实现传统产业的升级，我认为还是要靠企业家的使命与精神。不管是美的、海尔，还是众品集团，这些企业之所以能够主动拥抱互联网，首先是企业家的使命不变，其次是企业家精神不变。企业家精神第一是敢于创新，第二是敢于担当。

2.不变的是企业经营的本质

企业经营的本质是经营客户、经营人才。在产业互联网时代不变的是企业如何提升客户价值创造能力，如何洞悉人性，如何理解人性。客户价值创造与人性的洞悉是企业经营的两大核心要素，也是永恒不变的。

3.不变的是企业经营管理的基本职能

不管什么样的组织变革，不管什么样的战略调整，企业最终是要以提高效率与提高内在的经营活力，释放内在的经营要素的活力。

4.不变的是变

互联网+是碎片化、叠加式的创新思维，而产业互联网则是整体性、系统性、颠覆式、延续性的创新，产业互联网将重塑中国未来经济增长模式，各种变化将成为常态。企业只有顺应变化、主动求变，才能踏准时代的节拍，做生命力的、持续发展的企业。