所有的商业问题都归纳为一句话，那就是：怎样才能赢？怎么可持续健康发展？要赢什么？怎么赢？靠什么本事赢？如何做到赢？就是企业的使命、愿景、目标、商业模式、能力建设、实施方案等，这是一个完整的战略体系，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。

战略体系导航图中有12个关键要素，是战略落到年度经营计划中的缩影，分别是愿景、使命、价值观、目标、客户需求分析、产品/服务、竞争力分析、关键业务、主要策略风险及对策、推进计划、组织保障及资源保障、财务预算。如图5-22所示。

图5-22 战略体系导航图

总的来说，愿景、使命、价值观和目标牵引了产品组合、关键业务和主要策略的设计，而推进计划、组织资源保障和财务预算支撑战略设计，保障战略执行落地。

愿景和使命是企业长期发展的理想状态和存在的根本，引领战略体系；价值观是决定员工的行为规范，是企业竞争力的源动力，影响战略的判断和决策，以及战略的有效执行，是战略体系的基础；目标是愿景驱动下战略管理周期内需要达到的状态，包括财务目标、市场目标、客户和员工满意度目标及关键能力目标，统领战略设计和执行，为其指明方向。

愿景和目标的实现是通过洞察客户需求，创新产品及服务价值，并打造可持续的核心竞争优势，不断拉小业绩和机会差距，成功落地新一轮战略规划的“定位、取舍、配置”。因此，企业要对客户需求进行剖析，并设计满足客户需求的产品及服务。然后，对产品或服务价值创新进行竞争分析，识别企业优势及劣势和外部机会及挑战，确保战略规划能积极应对，以打造与产业关键成功要素匹配的核心竞争优势。产品或服务只是企业价值传递的载体，企业价值的创造需要一系列关键业务进行支撑。同时，在战术上明确策略、风险和应对方案，完成业务设计。

企业发展必须有明确的目标，成功是目标实现的方式及程度。未来愿景的描述应当是对于达到目标结果的具体、充实和鼓舞人心的生动描述。未来目标应当是清晰明确的、有力量、具有重点的，并可以作为团队精神的催化剂。

目标必须与企业的特点、能力、经验及企业的价值观保持一致，目标必须是值得为之努力的、渴望的。表达目标的方式主要包括内容（要实现什么）、程度（要实现多少）和时限（何时要实现目标）。如表5-5所示。

表5-5 战略目标选择要点

企业目标是一个体系。仅用财务指标不能准确诠释企业的战略目标，从而使决策管理功能弱化。如表5-6所示。

表5-6 战略目标体系

目标确定的原则：

​ 市场原则。

​ 股东（政府）期望原则。

​ 充分挖掘潜能的原则。

目标值的确定:

​ 寻找参照物，确立标杆。

​ 内部标准，基于历史和现实，企业家团队的要求。

​ 外部标准，基于最直接的竞争对手、产业平均增长和产业先进增长。

为什么要有市值的指标？

在工业经济时代，资本运动主要是在企业内部的经营循环中进行，企业的生存方式和经营内容主要体现为产品的研供产销过程，出资者获得的收益是利润分配。在金融经济时代，资本运动以更高的速率和更大的规模在金融市场上展开。企业通过参与金融市场上的资本运动来获得经营上的资本供给，才能维持资本在企业经营中的内部循环。在这种情况下，企业的生存方式和经营内容一方面体现为产品的研供产销过程；另一方面体现为资本生成和资本增值的过程。资本市场，无论是一级投资市场还是二级投资市场，就是购买“预期”。因此，要学会站在资本市场的角度，对公司愿景、战略目标、路径及业绩实现进行有效的预期管理，就是基于战略的市值管理。

战略是一组经营活动的集合，因此需要对经营活动的推进计划，细致列出年度、月度的计划，明确责任人和关键指标。同时，组织能力必须支撑战略需要，组织结构、人员编制、组织建设、业务核心流程、资源需求均需要匹配战略设计下所需的资源和能力要求。最后，战略的开展、资源能力的投入均需要财务支撑，因此要编制预算，确保财务健康及收益目标的实现。

“一致性”是战略体系的灵魂。当12个关键要素达成战略一致性时，企业的竞争力就不只是来自于单方面的某个具体能力所能构建起的壁垒，而是可持续的竞争力。

思考与练习

1.你的企业的客户优先考虑的需要和偏好是什么？何种方式可以满足这种需要和偏好？最适合这种方式的产品和服务是什么？提供这些产品和服务的投入要素是什么？使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

2.你的企业与最直接竞争对手的商业模式的区别在哪里？你的企业进行商业模式创新的要点在哪里？画出你设计的商业模式。如图5-23所示。

图5-23 商业模式图

3.你能马上说出所管辖区域前十名的大客户吗？增长最快的是谁？增长最慢的是谁？前十类的客户细分呢？能马上说出竞争对手该业务的组织结构吗？