自从确定了要将企业制造周期压缩到缩3周，笔者和分厂计调组长一起进行了价值流初步分析，计划部的当前管控生产周期为28天。其中，铸造3天、加工7天、抛光4天、电镀9天、总装及测试5天。7天的压缩目标，计划部建议5个部门每个部门分担：铸造、抛光、总装各压缩1天，电镀和机加工各压缩2天。

电镀生产周期非常长，从ERP提取数据，发现实际交付周期达到了11天，而工艺时间只有2小时！于是选定了电镀交付作为突破口。

电镀分厂原本和工厂在一起，当地政府为了环保管控，成立了电镀工业园，这家工厂搬到了电镀工业园，与五金工厂距离大约80公里。

从系统提取的数据发现，当前的交付周期是10.8天，还要高于内部管控目标。

对于这个指标的定义，计调组和电镀分厂双方一直有异议。电镀的前道工序是抛光，抛光完成后先入半成品库，然后从半成品库发货给电镀。计调组一直坚持从抛光入库开始计算周期开始，而电镀分厂一直坚持从仓库发货开始计算。

电镀分厂认为仓库夜里不发货，如果抛光下午4点后入库，根本来不及运输，周期就占用了1天。而计调组认为控制的关键点不是这1天，关键是当抛光车间入库产品多了，电镀分厂会不拉货，有时候压了3~4天才拉货。

项目组提取了数据，发现确实存在这个现象。很多批产品都是抛光入库后3~4天才发货，最长的超过7天才拉货。

笔者询问电镀分厂厂长：是否前序抛光产能大于电镀产能，入库量过大，电镀车间没有地方存放物料所以不提货？

电镀分厂厂长告知电镀总产能是大于抛光产能。只是电镀分厂同时还接其他的订单，因此有时候来不及进行生产。

解决这类交期问题，价值流图是一个可靠的工具，笔者带领项目组完成了电镀生产价值流图，以及几个订单的实际各环节的交付记录，电镀分厂的生产日报分析。如图10-1所示。

图10-1电镀生产价值流图

从价值流图中发现了几个问题：

1）​ 运输到K公司的产品，一般最快都要转天开始电镀。

2）​ 电镀共2条产线，目前1天产线是2班，另外1条只开了单班。

3）​ 电镀生产后要盐雾试验（48小时）后再运回×公司。

4）​ 电镀有部分需要返工，产品返工率波动较大，K公司只有固定的2名返修工，积压了大量的产品。

5）​ ×公司自身收货，验货周期需要2天。

6）​ 发现公司的订单一般占K公司的日产量50%，但有时候只安排20%~30%的产能做公司产品，多数产能用于加工外部的订单。

笔者询问电镀分厂优先做外部订单是因为外部订单利润高？电镀分厂厂长告知，公司内部订单毛利率更高，但公司对我有考核，外部订单必须到一定量，电镀这个行业，价格是透明的，竞争要靠服务，就是所谓交期，所以优先提供了外部客户产能。而当前订单量不足以支撑2条线都开两班，所以一条线24小时，另外一条线12小时。随着公司业务量增加，会招人打算开2班”。

项目组继而进行了移动-天数模拟分析，发现在目前的情况下良品需要八天而不良品需要9天，出现了批量不良时周期还会加强。如表10-4所示。

表10-4 移动-天数模拟分析

项目组分析出几个快速改进建议：

1）盐雾试验进行的同时，将产品运回×公司，这样至少可以减2天。风险在于如果试验不通过，需要重新运回K公司，增加了运费。项目组分析了历史数据，发现不良批数量很低。

2）抛光的周期相对固定，五金分厂可以根据抛光进度，提前将计划传递给电镀分厂，电镀分厂可以提前均衡产能，这样可以压缩电镀前的在制品库存。

3）抛光返修产品由五金分厂的抛光工段进行， 五金分厂抛光产能大，而电镀分厂只有2个人，产品良率波动大一点，就会积压很多产品。

这3点是主要改善点，后续又推进了其他的小的改进点如缩短分厂入库检验周期。

经过3个月的试运行，电镀的交付周期从10.8天降低到了6.7天，缩短了4天。如表10-5所示。

表10-5 良品流程