企业进行数字化转型，经常被认为是“一把手”工程。也就是说，企业的数字化转型工作必须得到公司级领导的重视和直接参与，比如CEO、COO等，否则转型的任务工作就没法有效落地，同时也没法保证转型工作得到有意义的业务反馈结果。那么，为什么要在数字化转型工作中如此强调“一把手”身份的重要价值呢？

1.一把手可以把握战略目标

首先，数字化转型是企业长期的、战略性的总体规划。而“一把手”往往具有战略性市场洞察和管理视野，能够为企业发展的重大决策负责。一把手的认知水平决定企业总体业务发展的天花板。数字化转型不仅仅是影响企业的某一项业务或某一个部门，是对业务、管理、技术、组织、文化多维度的转型，

因此企业是否应该进行转型，以及转型的具体实施路径，就必须站在一个全局、综合的视角来考量和决断。企业的“一把手”站在一个更高的管理层级位置，接触的业务问题和管理问题更多，在对转型的方案进行规划时不仅能够应对企业当前发展的问题，还能够与企业长期的发展目标保持一致。

2.一把手可以整合业务资源

其次，在数字化转型的过程中，经常需要整合企业多方面的业务资源，由不同部门之间互相密切协作，共同承担具体项目的落地实施。数字化转型是一个成本型项目，而并非是利润型项目，不仅要在技术研发上花费成本，同时在管理工作中也要投入大量的人力。对于大多数的部门和团队来说，数字化转型工作不会产生即刻的收益，转型的成绩也很难显性量化，这会导致转型项目的各参与方缺乏足够的执行动力。

在这种情况下，就必须要企业的“一把手”领导出面来坚定各方的信心，确保项目参与方对其所负责任务的充分的资源投入，从而让转型项目的进度能够按期、按量、按质地持续推进。

对于数字化转型工作，通常是由技术部门牵头开展，同时由不同的业务部门来配合操作执行。转型工作不是单纯的技术问题，同时要不同业务部门负责梳理业务功能需求、提供技术产品反馈、确定数据结构和标准、设计数字创新应用、开展综合数据分析、定义数据应用模型。“一把手”需要亲自深入到转型项目中，帮助转型的牵头部门协调各业务部门的人员与资源投入，加强各层级、各职能的基础服务保障。

3.一把手可以协调利益矛盾

除了以上方面，数字化转型工作另一个比较容易忽略的问题是对组织内部利益格局的影响。在数字化项目的推进过程中，除了引入了新的技术要素、技术系统，更大的变化在于业务流程的改变，甚至商业模式的改变。

具有更强数据获取能力、数据交互能力，以及数据价值变现能力的业务线条会更被企业重视，同时，比较传统、落后、缺乏数字技术基因的业务线条也可能会面临弱化和淘汰。除此以外，很多业务环节被机器实现自动化的替代后，一些团队可能会成为冗余组织，相关人员需要进行岗位调整，甚至会被优化裁减。

当转型工作遇到阻力时，企业“一把手”要敏感地认识到可能是利益上出现了问题。在转型战略明确，并且确定了具体的实施方案时，“一把手”需要及时组织“宣贯”会议来统一大家对转型工作的思想和认知。开会的目的不仅需要让所有的部门和团队重视数字化工作本身，更重要的是提出对转型的顾虑，解决彼此在利益上的矛盾和冲突。也只有这样，企业中不同位置的相关人员才能够形成合力、积极配合，有效推进转型工作的稳步前行。