2019年2月，鲁花集团召开年度工作总结动员大会，对2019年的工作目标和发展方向进行了安排和部署。引人注目的是，在这次大会上，鲁花提出，“要在米和面这两个行业发力，加快鲁花集团米、面新产品的上市速度，让鲁花的油香、酱香、米香、面香飘进千家万户。”

说干就干。5月初，京东、天猫和一号店都上了鲁花的大米产品。鲁花在电商首批推出4个大米产品，包括五常大米、生态软香米、农场生态米和长粒香米。规格均为5KG。据悉，鲁花还将推出泰国茉莉香米。线下铺市也是一片热火朝天，相信消费者很快就能在各地超市看到鲁花的大米产品。

需要说明的是，由于米面品类的鲁花商标为一家与鲁花集团没有关系的企业持有，据说注册时间还早过鲁花集团，即便鲁花是驰名商标亦无可奈何。鲁花集团只能在米面品类另外注册了“福花”商标。

鲁花真的开始卖大米了？业内一片哗然。大米行业看起来很美：市场规模巨大，达数千亿元之巨；市场相当分散，区域特征明显；散米为主，包装率很低；市场周转快，大米是中国人重要的主食。所谓粮油不分家，食用油行业的巨头更是多对大米市场垂涎三尺。殊不知，大米是个全行业亏损的产业。2014年，有一定规模、被列入统计数据的全国大米企业有8500多个，生产大米1亿多吨，实现销售收入4千多亿元，但利润只有4亿多元。平均每家利润不足5万元，聊胜于无。即便是益海嘉里集团、中粮集团这样的行业巨头，上百万吨的产业规模，也没能从大米上赚到钱。

大米行业为什么难做？关键在“稻强米弱”。

国家对稻谷有托市收储政策，一方面抬高稻谷收购价格，确保农民的收益，把大量新粮收入国家储备库中，另一方面又将储存1~3年的陈化粮低价投放市场。一提一降，在国家补贴的影响下，就形成“稻强米弱”局面，大大压缩了大米加工行业的利润。

除了利润空间小，大米的运作难度也高。水稻是劳动密集型农业，中国的农民一户十几亩稻田分散种植。米厂只能从粮贩子手中收购稻谷，难以保证质量的稳定。大米物流成本也高，当地产米、当地加工、当地销售是市场主流。手工作坊式的小米厂在这种市场格局中就很有竞争优势。大米如果想要规模化运作，只能依靠东北米和泰国米。但从东北或泰国将大米运销中国华南大米主销区，比一般大米的物流成本要高很多。

大米的仓储还很麻烦。中国南北方极大的温差和湿差，导致东北米到南方易发霉变质。还有鼠害和虫害，不可不防。金龙鱼最初在2005年做大米时，由于经验不足，坏米的严重程度超出所有人的预期。嘉里集团及其经销商都为此吃尽了苦头，损失巨大。

相信这些问题，鲁花集团也一定清楚。那么，鲁花准备如何卖大米呢？

从目前的情况来看，鲁花的打法，是将费用压缩到最低，力图将利润“省”出来。

首先，鲁花玩轻资产运营。鲁花不建米厂，全部是贴牌生产。虽说农场生态米宣称由“鲁花集团海丰农场生态基地”供应，但该农场属上海光明集团拥有，鲁花应该只是挂牌合作，并未深度涉足农业。

其次，鲁花在大米产品上不做任何营销推广，没有任何广告投入，只依托鲁花品牌的影响力来卖。鲁花在大米包装设计上用了许多花生油元素，如“手掰花生”、大桶小瓶花生油、类似的广告语（中国米、福花香）和大大的“山东鲁花集团”字样等，来让消费者迅速、清晰地将福花品牌关联到鲁花品牌。

最后，鲁花也不做什么渠道推广，主要还是压榨现有经销商资源，依靠花生油的经销商去推广大米。连大米入超市的进场费，也是先给经销商报销一半，全年完成大米销售任务，再给报销另一半。如果有新经销商愿意卖鲁花大米的，鲁花还给予优惠政策，允许新经销商可按老经销商的价格进花生油产品，诱惑力很大。

总的来说，鲁花在大米产品上只做供应链管理，希望依托现有的资源，在“不增加费用”的前提下，做到“增加销量和利润”。

然而，个人认为，“供应链管理”绝非“轻资产”，它的运作难度相当高，如果操作不当，实际成本一点也不低。

大米供应链管理，最重要的是稻谷原料的收购，鲁花能放心地把原料收购完全交给那些负责委托加工的地方米厂吗？如何保证用最低的成本收购来最好的质量？初期销量低的时候，这个问题还好处理。后期销量一大，这个问题的处理难度就会指数式地翻倍增长。比如五常大米，大家都知道，真正的五常大米量不多，而且价格很高，一旦需要大量采购，质量是很难得到保证的。大米的生产和仓储，也一定需要专业人员驻厂监控。

大米是活的产品，时间一长，即使没过保质期，也会变成陈米，口感大大下降。要让大米在尽可能短的时候内从田间到餐桌，这对物流管理和销售管理的要求是很高的。

而且，食用油经销商的现有仓库，不必控温控湿，无需防鼠防虫，一定不适合存放大米。如果鲁花对这个问题没有足够的重视，不对经销商仓库进行专业改造，一定会出大问题。

总的来说，大米利润微薄、保鲜期很短、物流仓储成本高，对鲁花的供应链管理能力提出很大的挑战。一旦出现产品质量问题，还可能伤及鲁花品牌的美誉度。

相对鲁花大米的轻资产运营，笔者更看好金龙鱼大米的重资产运营。

卖大米不赚钱，这对益海嘉里来说其实不是个问题。郭老板做粮油加工，从来都是在初级产品上拼规模、在深加工产品上赚利润。

益海嘉里在大米产业链上，是有自己的核心技术的。稻谷加工后，除了70%为大米，还有9%的米糠和21%的稻壳。益海嘉里利用米糠来生产稻米油，利用稻壳来燃烧发电。从稻壳灰中，还可提炼出活性炭和白炭黑。一粒稻谷，在益海嘉里的手里，不仅可成为品牌大米，可发电、可制油、可变身绿色环保的轮胎，还可提炼出卵磷脂、米糠腊、谷维素、米硒粉等高附加值的产品。米糠和稻壳，这些过去没有什么价值的东西，全被益海嘉里送进了加工车间，“吃干榨尽”。

在掌握稻谷深加工的核心技术后，益海嘉里的母公司丰益国际连续在印度、缅甸、越南、印尼和坦桑尼亚等地收购和新建米厂，快速进行米业跨国扩张，在全球范围内复制它的核心技术和商业模式。郭老板看中的可远不仅仅是中国的大米市场，他要凭借这一稻谷深加工的独门秘技在全球范围内与ABCD等国际粮商叫板。

要知道，ABCD四大粮商均以大豆、玉米等农产品的深加工见长。能否拥有“初级产品规模化+产业链不断延伸”的能力，是能否真正进入世界级粮商俱乐部的必须资格。

鲁花集团虽然也做产业链，而且在中国民营企业中算做得好的，但在深加工上，和益海嘉里比仍然有很大的差距。

鲁花也在做花生产品的深加工研究，于2002年就投资成立了莱阳鲁花生物蛋白有限公司，期望增加花生粕的附加值，而不是仅仅将花生粕做饲料或肥料。例如，鲁花研发了从高温花生粕中提取浓缩蛋白的方法，并于2011年获得国家发明专利。2014年，鲁花的花生粕增值、加工新技术的研发，获得山东省自主创新及成果转化专项支持，建立了产业化示范线。此外，鲁花还利用生物技术进行精深加工，使花生粕的适口性好、小肽含量高、富含多种有益菌。给动物食用，可以提高吸收利用率，减少抗生素用量，降低有害物质排放，对环境友好。

尽管鲁花在花生的深加工上也下了不少工夫，但还未有突破性的进展出现，未能将相关科技成果成功地转化成生产力。主要原因在于，花生蛋白经蒸炒和挤压后高温变性，就像木头烧成了炭，已不可能有较高价值可以挖掘。这与豆粕增值技术大不相同。大豆用浸出法加工后，豆粕的质量还很高，用来做酱油或生产大豆蛋白等高附加值产品完全没有问题。如果想得到高质量的花生蛋白，只能采用冷榨法或浸出法工艺，但这样一来，生产出的花生油就不香了。个人认为，高温花生粕增值技术前景渺茫。

图 9 鲁花集团2002-2018年销售额及增长率

（数据来源：网络搜集，仅供参考）

鲁花为什么要涉足米面业务，应该与它想把企业迅速做大的战略目标有很大的关系。

凭借有口皆碑的品牌价值传递，鲁花一路高歌猛进，从20年前年销售额过亿，再到2011年顺利突破百亿大关，直至2018年销售额达到301亿元，连续20余年保持业绩高增长。如今的鲁花，有2万多员工，30多个生产基地，240多个销售分公司，5000多家代理商。鲁花凭借真诚的用心和对梦想的执着，坚持以花生油为主的多油种并举，坚持多品类调味品产业链，力争2025年实现一个销售额的小目标：

1000亿元。

早在2013年，鲁花就曾提出用十年达到销售过千亿的目标，而当时的年销售额还仅有130亿。在不做并购的前提下，鲁花的发展速度算很快的了，5年后其收入就突破了300亿。但要在余下的7年里要将销售规模再增加两倍多，还是有很大难度的。米面业务看起来是一条能够迅速将规模进行膨胀的捷径。鲁花卖大米，可能更看重的是大米业务带来的销售额，而不是利润。虽说粮油不分家，但鲁花不会低估大米供应链管理的难度，不会有太高的利润期望。

在面粉业务上，鲁花要用心得多。2018年7月，注册资本达2亿元的山东鲁花(延津)面粉食品有限公司成立。鲁花计划在河南新乡市延津县的鲁花食品产业园打造年产50万吨面粉、15万吨挂面的项目。预计很快，我们也将看到鲁花自己生产的面粉和挂面产品上市。但是，与大米产业不同，面粉是一个高度成熟且拥有强大领导品牌的产业。鲁花要想在面粉市场上取得突破，也一样是任重而道远。

千亿销售规模其实并不难，难在是否能做到有利润的销售增长。鲁花能否在大米和面粉产业上重演食用油产业上的辉煌？让我们吃瓜围观。

鲁花虽然大举进军米面业务，但米面业务可与食用油主业共用销售队伍和销售渠道，严格意义上来说，只是有限度的多元化。鲁花还做了花生制品、矿泉水和真空冷冻干燥食品等，但都不具战略意义。与之形成鲜明对照的，则是山东的大中型企业普遍进行的盲目多元化，以及由此导致的多家企业经营困难甚至破产清算。

曾经高居山东民企第二名的晨曦集团，以石油化工发家，后来进入粮油加工、国际贸易、文化旅游地产等业务，最终由于地炼、大豆贸易等主营业务亏损而导致企业破产，“双油航母”风光不再。

与晨曦集团相似，许多山东大中型企业，不是基于主营业务产业链条的延伸，而是遍地开花，跨度惊人，最后左支右绌，跌落悬崖。

多元化未见成效，资金链却命悬一线。在中国，民营企业很难从银行贷到款，以至于有两个60%之说：60%的民营企业从来没有从银行贷到款，贷到的款也有60%是一年期的短期贷款。贷款难就导致民间高利贷盛行，聊城于欢案即是民间高利贷猖獗的一个缩影。为了容易获得银行贷款，山东企业普遍进行互相担保。平时“抱团取暖”，危机来临时却容易演变为“火烧连营”。

齐星集团爆发70亿元债务危机，为齐星提供担保的西王集团，垫付2亿元资金进行托管亦未见成效。最终还是政府出手，邹平县国有资产管理中心下属的邹平城建出资61.6亿元清偿齐星集团27家公司的相关债务。齐星各担保人按照担保余额的10%进行代偿，西王集团亦得以顺利解套。

在山东企业多元化和债务危机的背后，是山东地方政府普遍对企业的深度干预。

有的山东企业，只要是本地或者山东籍的官员退休，不分部门，不分高低，企业老板都会主动找上门请他们做企业顾问。还有的山东企业，每上一个新项目之前都要向上级部门汇报，若是上级同意，就立马要相关政策支持。山东某县委书记评论说：胶东半岛的乡镇企业曾经红红火火，但乡镇企业家们多有浮躁，经不起名誉与利益的诱惑，热衷于政治轰动资本，所以无暇专注企业发展。当市场变化后，他们已经不适应市场了，因此一个个倒了下去。

在政绩思维引导下，政府和企业都习惯“往后看”，注重过往的产值、利润和成功经验，不注重创新、研发和放眼未来。当广东在忙着腾笼换鸟、产业升级的时候，山东却在极力保笼护鸟、救济帮扶。许多山东企业也乐得在政府的百般呵护下享受安乐，以至于山东多纺织、钢铁、轮胎、造纸、石化、有色金属等重工业。这些传统行业看似不需很多高科技核心技术也能运转，在沿海大城市并非优势产业，但在资源丰富、劳动力相对低廉的农村还能施展开拳脚。当别人在发展新经济的时候，山东的大企业们却把好不容易搞来的大笔资金投入到高耗能、高污染、劳动密集型产业上，遇到环保风暴、产业周期和金融紧缩，败得一塌糊涂。31

改革开放之初，主要是山东和江苏两省在轮番争夺中国经济发展头把交椅的宝座。直到1989年，双方都服了广东，开始轮流做榜眼和探花。如此较量20年，自2009年始，江苏坐稳了千年老二的地位，山东甘居第三。只是近年来，广东和江苏两省绝尘而去，遥遥领先。山东与粤苏的差距一再被拉大，经济发展明显后劲不足，以至于山东被称为又一个东北。

山东素以“大象经济”自傲，只是不知道，山东的这群大象，是否还能跳舞？

山东企业上市数量偏少，更倾向靠银行贷款来解决资金问题。尽管在许多人看来，公司上市就是为了从资本市场圈钱。上市公司无法抑制扩规模、冲业绩、提股价的冲动，为了眼前利益增加了企业经营风险。但不可否认的是，上市后，公司获得了从资本市场融资带来的发展机遇；公司资产因流动性增加而增值；公司治理也提高了透明度而更加规范，更容易吸引职业经理人的加盟；公司的产权也明晰化，从而避免家族企业容易因股权纠纷而产生的噩梦。

鲁花并不是上市公司，接触不了资本市场，不具备上市企业所拥有的融资能力。鲁花也不能像上市公司一样用可变现的股权来激励员工。鲁花从来没有做过任何的并购，只能靠自己的利润积累来增资发展。这也是鲁花虽然很赚钱，但却不能给员工高回报的重要原因之一。

鲁花不上市，这是比较奇怪的一个事情。在中国知名的全国性食用油品牌中，金龙鱼、福临门、胡姬花、多力、西王、长寿花、龙大和刀唛等均分别隶属于中国大陆、中国香港、中国台湾和新加坡等地区和国家的上市公司，鲁花竟然是唯一的例外。

山东虽然有多个食用油企业上市，但山东的资本意识整体较弱。作为GDP全国第三的经济大省，山东的A股上市公司数量仅列全国第六，近10年未能突破200家；市值仅有广东的两成，不到江苏、浙江的一半。山东上市公司无论是数量还是质量，都难以匹配其7万亿的经济体量。也许孙孟全对资本市场的看法也比较保守？

更重要的原因，或许是孙孟全不愿因上市而可能失去对公司的绝对控制。要知道，在2007年以前，孙孟全控制的鲁花集团，只拥有各子公司的51%的股份。此后，鲁花集团的新增子公司都是自己独资。孙孟全每年从鲁花集团获得的大量分红，都得转做新的投资，不断增加新的工厂。孙孟全在鲁花实际控制的股份比例应有不小的增长，但也不会有太大的优势。鲁花一旦上市就得稀释股份，孙孟全家族对鲁花集团将由绝对控股转变为相对控股，这就给了“门口的野蛮人”恶意收购的机会。金龙鱼背后的丰益，和福临门背后的中粮，都是鲁花的大股东。食用油行业第一大品牌和第二大品牌居然是第三大品牌鲁花的两大股东，这就好比是可口可乐和百事可口拥有非常可乐的股份一样让人觉得不可思议。但现实就是如此，历史形成的这样独特的资本结构，对鲁花的发展也有着相当微妙的影响。丰益和中粮都是资本运作的好手。一旦鲁花集团上市，就意味着存在被竞争对手联合夺去控股权的危险。

而且，鲁花集团的股权目前分散在4个家族成员的手中。一旦家族内部不和，有人把股份卖给丰益或中粮，也将意味着孙孟全家族大股东地位不保，失去对鲁花集团的控制。

据说，鲁花集团也有打算要拿做酱油的山东鲁花生物科技有限公司单独上市。调味品板块由鲁花集团独资拥有，这一点与花生油板块有很大的不同。调味品板块即使上市，也仍然会被牢牢掌控在孙孟全家族的手中。

鲁花是一个典型的鲁商。鲁花起步于莱阳，虽工厂与市场撒网全国，但总部扎根莱阳、寸步不移。鲁花的老掌门人孙孟全，做事强势、为人低调，也是典型的鲁商风格。2018中国企业500强，山东有49家企业上榜，这些企业的规模均超过了鲁花。鲁花的规模虽不算太大，但在山东各大型企业当中却显得鹤立鸡群。

山东人擅长做官，山东企业家多熟谙“官商之道”。在中国，整合各种社会资源，处好政商关系是中国成功商人的共性。但山东企业表现得更为突出，格外迷信政府，而政府亦热衷于插手企业经营。然而，鲁花却是个例外。

鲁花坚持“与政府谈恋爱但不结婚”，政府只做政府该做的事情，如银行贷款、土地优惠、科研投入、农业补贴等各种外围资源的扶持及良好投资环境的营建，企业的具体经营由企业自己来解决，从而形成政府与企业的良性互动。在企业保持强大竞争实力的同时，政府也获得税收与就业的回报。鲁花坚持谨慎的多元化，主营业务油、调、米、面，均不出厨房。成熟一块了，再发展下一块。鲁花亦有极好的现金流。鲁花的拓展主要依赖自有资金的积累，而且因为其农业产业化国家级龙头企业的性质，也容易从银行获得低息农业贷款。由于鲁花品牌的强势，鲁花对经销商自然是先款后货，可以提前占用经销商的资金。在一片对山东企业的唱衰声中，保持健康、快速发展势头的鲁花，就成为一个研究鲁商出路的独特样本。这些都是值得山东主政者及产业界思考和借鉴的。

山东更应该反思的是，“小县城、大企业”模式是否还能够适应新的时代？毕竟，县城在基础设施建设上远远不能和大城市、一线城市相比，对高端人才和高新产业缺乏吸引力。西王集团于2010年在北京开设运营中心，并打算将研发和销售部门转移到青岛去，却仍然将总部留在西王村，于此亦可看出其处境之两难。山东GDP虽然全国排名第三，但青岛和济南在2018年的全国城市GDP排名中仅分列第12、18名。而上世纪30年代曾经有“上青天”之说，当时青岛的经济实力在中国各城市中排名第2，位于上海和天津之间。很显然，如今的青岛已远远不能担负起带动区域经济发展的重任。大象需要栖息森林，不宜再行圈养。

“独行快、众行远”，千亿鲁花，拭目以待。