S&OP即销售与运作计划（Sales and Operations Planning），一方面可以说它是比较新的事物，因为很多企业并不熟悉这个事物；另一方面也可说它不能算新事物，因为从思路上S&OP并无特别奇怪之处，甚至可以说是计划人员在摸索提高计划水平时，可以基于常识自然而然发展起来的工作方法。要真正在不同的企业环境中运用好S&OP机制，仅仅了解形式意义上的S&OP，把它当作一种现成的工具来使用是远远不够的，几乎必然地走向形式主义，劳而无功。所以，必须深度了解S&OP起作用的机理之所在、思想之所在，才有可能真正掌握S&OP。

在MRP出现后，寻找不断提高计划水平的探索多是按照MRP这个思路开展的，从MRP到闭环MRP，到MRPII，再到APS。这个思路其实是一种侧重微观、侧重下游计划分解方法的思路，可以说是一种数学化的探索路子。但因为企业供应链现实运作的输入远远没有那么好的确定性，很多MRP思路不能触摸到的变化因素，比如研发的新品上市计划、版本切换计划、公司经营计划和财务计划，以及个别的约束物料、关键工序产能等，都是制定正确计划的影响因素，并且其中的很多信息并不易用可量化的数据进行表达。同时，确保多个部门提供的相关信息的及时性、充分性、关联性，以及联合信息加工工作也缺乏机制性保障。这样就必须突破MRP思路，以更宏观的供需关系评估、定性化的评估进行更高层面、瞻望期更长的供需匹配，并要有办法确保跨部门的信息协同。于是S&OP就理所当然地出现了。它是一种偏宏观的供需匹配模式（从层次上高于ERP软件提供的MPS、MRP计划功能），在更长的时间轴内做出供需匹配，是既重视数字化又重视定性评估的计划模式，也是带有突出跨部门联合决策味道的决策机制。