“战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此，企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系。”

具体来讲，创变力是企业家在互联网时代，应对动态、复杂、模糊的不确定环境，所应具备的引领新方向、开拓新领域、创造新局面的能力，是在识变、抓变的基础上，进一步创造有利于企业发展的未来前景，是用前瞻的未来愿景规划创造现实，把未来融入现实。这是一种认知方式的革命，打破了现实与未来的界限，未来就在现实的努力中，现实的努力就是实现着即将发生着的未来。

在企业家运用创变力、创造新境界的过程中，往往会受到新的变化因素的影响、诱导、诱惑，造成误判，进而动摇企业家的决心和信心，造成行动逐渐偏离最初确定的目标和方向，特别是对于处于技术领先的企业，如果企业家缺乏足够的战略定力，就会使最初的战略方向和目标在执行的过程中，面目全非，最终错失机遇，走上发展的岔道。

可以说，战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此，企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系，这就需要把握以下三个原则：

（1）价值原则。

怎么判断创变力和战略定力这对矛盾，谁在前，谁在后；谁为重，谁为次；什么时候这个发力，什么时候那个发力，第一原则就是价值原则，即企业在为谁创造价值，如何创造价值。企业有长远的发展，应实现社会价值、客户价值、企业价值的统一。企业家什么时候大胆地创变，什么时候毫不动摇地坚守既定方向和目标，都可以在价值原则面前进行衡量。

价值原则的三个方面，社会价值、市场客户价值和企业价值是有排序的。国家、时代是大生态，客户是中生态，企业是小生态；大生态决定中生态，中生态决定小生态。

社会价值，即企业选定的方向符合当前社会发展的潮流和趋势，符合国家政策的导向，这是企业生存与发展的大方向、大环境。

2015年，深圳汇川技术有限公司毫不犹豫地进入新能源汽车领域，2017年，又大规模地布局智能制造领域，确定了未来5年的战略目标，即到2023年，力争成为智能制造之王、新能源汽车之王。“双王”目标的确定，将可能创造公司新的发展格局，这就是该企业领导人确定战略目标时，使其符合国家经济发展新动能的战略方针，做出的主动战略抉择。可以说，企业家的战略选择要与时代趋势、经济发展、政策导向同频共振，创造社会价值。

客户价值，即企业的技术、产品、服务要为客户设身处地解决问题，创造价值，而且要为客户创造相对于市场和竞争对手更加领先的价值，帮助客户实现领先价值。深圳汇川技术有限公司在2003年创业之初，在考虑生存问题时，创业团队就统一了思想，不走同行的低价之路，要着眼于为客户创造更多的新价值。2008年，公司实现了从单一产品到综合解决方案的转变，以更多的性能价值，赢得市场和客户。

企业价值，即要让企业的资源实现最大价值，促进企业的发展，其中最重要的是实现人的价值，有利于培养具有使命、责任、能力和激情的人才。

（2）简约原则。

简约原则，即人总是希望用最少投入获得最大的回报，少投入，多回报。生活如此，工作如此。在某种意义上说，人类的每一次技术创新都是试图“懒惰”的产物，以代替人类某方面的大量付出，而获取便捷的美好生活。简约原则体现为两个方面：

一是对客户。对于企业的客户来说，追求的是便捷、简单、实用、智能的技术和产品，用简单有效的手段或产品解决复杂的难题。具有创变精神的企业家，从客户的这一本性出发，需要自身承担复杂、烦琐的过程，打造简单、实用的产品，给客户提供简单、好用的体验，并考虑美学要求，做到满足审美的要求和感受。在当前我国市场消费需求升级的大背景下，还要求产品的个性化，甚至定制化，这一需求永恒，这就是企业家在战略定力下创变的市场方向。

二是对员工。对于企业的员工来说，追求是自身价值实现的最大化，他们会考虑自身行为的结果，追求长远的目标，具有自身的价值取向，在付出自身努力时，会选择投入的程度。为此，创变力与战略定力的平衡，还必须考虑与企业员工现状的匹配。深圳汇川技术有限公司在投入新项目时，会考虑三个因素，即，有没有价值；有没有人愿意做；愿意做的人有没有能力做。同时具备这三个因素，才具有做的现实性。不具备这三个条件，创变只是空中楼阁，无法落地，此时，不选择，保持定力就成为一种明智的选择。

（3）统筹原则。

统筹原则是一个拿捏的过程，有三个层面：空间上的结构、时间上的节奏及组织上的基因或者叫人性上的基因。前面两个原则是最主要的，最后一个原则实际上在拿捏、排序、匹配。现在国内研究创变力和战略定力的文章很多，把二者融为一体的文章并不多，但这是新一代企业家必须面对的命题。

如何应对？把传承和创新统一起来。

第一，要统筹利弊。选择比努力重要，企业家的战略选择，不仅是选择做什么，也是选择不做什么，放弃什么。选择也意味着放弃，这就要考虑四个方面的利弊，即选择做什么有什么利处，又有什么不利处，选择放弃有什么利处，又有什么不利处。统筹考虑这四种利弊之处，可形成对模糊状态下对发展趋势的清晰洞察。

第二，要统筹时间要素，即统筹当前与长远的关系。长远是着眼点，当前是着力点，需要保持长远方向的大致明确，更需要当前的坚定努力。要符合当前与长远的一致性原则。

第三，要统筹空间要素。即统筹局部与全局的关系。常态下，全局推进，局部重点突破。而在互联网时代，局部重点突破的重要性大大增强，某一技术创新、某一“爆款”产品，就会改变某些企业、某些行业，甚至人类的生活方式，更需要企业家去关注局部可能的突破，以点带面。

第四，要统筹企业发展方向与企业使命、愿景、价值观的关系。企业的使命和价值观，是企业家创变的总方向，也是保持战略定力的力量之源，在这一点上，企业家的创变力与战略定力实现了高度的统一。企业家必须让企业的使命、愿景、价值观深入骨髓，塑进每名员工的灵魂。

深圳汇川技术有限公司的老板说，做一件事，未来有没有价值、有没有发展空间是第一因素；有没有人愿意做，是第二因素；第三因素是能力够不够，能力包括营销界面的能力和研发界面的能力。深圳汇川技术有限公司进入了几十个行业，每进入一个行业都设一个“行长”。这个“行长”必须有15年以上的技术背景，还要有一至两年的市场经验。因为他们做的是技术密集型产品，所以需要把技术和市场打通作为一个重要的支点。深圳汇川技术有限公司认为所有的机械类设备都包括三个系统：控制系统、动力系统和机械传动系统。深圳汇川技术有限公司的强项在于动力系统，但他们会研究与选择各个细分行业，是否处于技术变革与升级阶段，之后选择目标细分行业中专长于“控制系统”的老二进行参股合作，签定周期性增长“对赌”协议。“控制系统”的老大一般规模较大，难以合作，通过与细分行业“控制系统”老二或老三的深度联盟，完成与引领一个行业的整体技术升级。

运用上述判别原则，在剧变的不确定环境中，企业家确定变与不变的界限与尺度。符合的要大胆创变，与这一原则相违背的因素，一般属于诱惑因素、干扰因素，都要坚决摒弃，防止偏离，保持坚韧的战略定力。

4.访谈：彭剑锋——我眼中的中国企业家与未来新领导力

文 尚艳玲

（1）三代企业家印象。

尚艳玲：彭老师，您好！2018年，《人民日报》发布了一个“改革开放40年百名杰出民营企业家名单”。作为中国本土企业管理咨询业的开拓者，改革开放四十多年中国企业发展的见证者、参与者，您可以说是见证了中国民营企业的成长，并且与一大批企业家有过深度的接触，所以今天能否请您重点谈谈您印象中的中国企业家群体？

彭剑锋：这个问题时间跨度有点大，我想想从哪里开始说起(沉思中)。其实第一代真正的民营企业家还是要从1992年邓小平南行讲话以后算起。1992年以后，中国企业真正进入了市场化进程，为中国民营企业家的成长和发展提供了一个很好的制度环境和舆论环境。舆论环境是大家呼唤企业家精神，那时候政府也有很多官员下海创业，很多国有企业的干部也下海了。

事实上，第一轮“下海潮”队伍就是由国有企业干部、政府官员组成的。何享健、任正非、柳传志、王石、李东升等，这一拨企业家有的是从政府部门走出来的，有的是脱胎于国有企业或集体企业，与此同时也有纯粹是自主创业的。他们之中产生了一批代表性人物。如从政府机关和国有企业走出来的王石、任正非、柳传志、李东升等；脱胎于集体企业的像鲁冠球、宗庆后、张瑞敏；纯粹自主创业的像新希望的刘永好三兄弟，温氏的温北英、温鹏程父子，苏宁的张近东，传化集团的徐传化、徐冠巨父子，山东六和集团的张唐芝，福耀玻璃的曹德旺，顺丰集团的王卫等，都是这一时期产生的有代表性的优秀企业和企业家。

那么要说这批民营企业家的特点，高度概括的话，我觉得这几点体现得比较鲜明：

一是这些民营企业家个性鲜明，个人特征比较突出，有超强的人格魅力。

二是在领导风格上相对集权。

三是有驾驭各种复杂矛盾关系的能力。

四是他们熟悉和了解体制。

五是领导方式带一点政治式、运动式，在企业内部会搞一些革命式、运动式的变革。

六是学习能力非常强。

尚艳玲:从吉利汽车的王传福身上似乎也能体现出那一代人的民族主义、产业兴国的抱负和情怀。

彭老师：对。王传福也是第一代企业家的代表性人物。他们具有很强的产业救国情怀，都有点个人英雄主义情怀，既有个人英雄主义的情怀，同时又相对集权，有独特的个人魅力，超强的学习能力，对体制很熟，熟悉体制，也熟悉市场。他们能够娴熟地驾驭错综复杂的政商关系。而且，这些人一直都很坚定地发展实业。

尚艳玲：第一批民营企业家面临的是既广阔的市场机会，又比较薄弱的商业基础，得摸索着、试探着往前走。

彭剑锋：所以他们的逆境情商普遍很高，不怕挫折和困难，百折不挠。不抛弃、不放弃，是这代人最典型的特点。而且那时改革开放刚刚开始，这些企业家都善于抓机会，有很强的市场洞察力。虽然大多数并没有行业背景，但他们有敢为人先的风险承担意识。这些都是那一代成功企业家的特质。失败企业家就不谈了，因为他们的失败原因大致相同：机会主义导向，没有掌控住企业成长的节奏。

尚艳玲:经过您的概括，第一代企业家群体的特征鲜明地突显了出来。那么，以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）企业为代表能否构成第二代企业家群体？它们又有着什么样的特点？

彭剑锋：1996年至2000年左右，在互联网领域产生了一批企业，以BAT为代表的话，马化腾、李彦宏他们大多数是接受了东西方的教育，都是高学历的，有开放的思维。简单来说，第一代基本上都是纯“土鳖”，第二代很多 “海归”，有海外学习的背景。

这一批企业家普遍具有全球意识，具有全球视野。他们尊重专业，尊重专业人才，对产品技术有偏好，愿意为产生技术投入。这一点跟上一代人不太一样，他们思维上是创新的，有宽广的知识面，对新技术很敏感。这一期间产生了一批随着互联网成长而成长的企业家和一批技术创新者。BAT、京东、东软、用友、科大讯飞，等等。

尚艳玲：我有一个印象，不知道对不对，就是如果说上一代企业家更多是市场机会导向，是发现和满足需求的话，那么第二代企业家很多时候是在引领和创造需求。

彭剑锋：商业模式往往是创新驱动，不一定是产品技术。我认为第二代企业家主要是商业模式创新，但他们对技术创新是有感觉的。

尚艳玲：我看到资料说，现在是一个企业普遍进入交接班的时期，就是您刚才所说的第一代民营企业家普遍到了或超过了退休年龄，他们的接班人能算是第三批企业家吗？

彭剑锋：第三批企业家就可以分成两类了：一类就是接班家族企业的“富二代”，另一类是一批自主创业的人。这批人普遍有国际化的视野，有跨界的思维，追求商业模式的创新，善于运用两种杠杆，即资本的力量和商业模式创新的力量。

尚艳玲：比如美团的王兴，似乎就是擅长运用两种力量的代表。

彭剑锋：他们还很擅长运用互联网社交和传媒工具。很多企业老板本身就是网红，如双良集团、梦金园这些企业的接班人，他们和父辈的风格有很大不同。

尚艳玲：老板高调与否好像跟行业也有点关系，您刚才说的都是两家时尚行业。像刘永好的女儿刘畅，杨宗庆后的女儿宗馥莉，杨国强的女儿杨惠妍等，她们相对来说就很低调。

彭老师：也不会太低调，毕竟在那个位置上，想低调也低调不了。不过，接班的一代倒是有一个很有意思的特征：女孩子比较多。这种情况会不会带来一些新的变化，目前还看不出来。

还有一类是基于互联网的创业者，比如刚才提到的王兴，以及像陌陌、拼多多的创始人，他们的年龄基本都是“80后”“90”后一代。这一批人更具有开放的思维，从领导风格来说，相对来讲没那么专制，没那么集权，具有团队的意识。

这一批企业家最鲜明的特征是，高度认同互联网思维，具有互联网思维，而且比较注重技术创新，舍得在研发上投入，在产品上发力。他们不仅仅是靠商业模式创新，在某种程度上是靠产品技术创新去获取优势。

尚艳玲：对，我注意到这一批人很多都是在高中就被送到国外学习的。相比他们的父辈来说，他们天然有全球化的语言优势，天然对互联网思维、技术和语言有更好的理解和掌控。另外，他们可以说是消费主义的一代。这种成长背景会不会使他们对市场发生的新变动，用户需求的变化可能更敏感一些？

彭剑锋：从表象上来看是这样的，但目前他们毕竟还都没有独挑大梁，父辈还在“扶上马送一程”，所以他们个人的一些特征还没有表现出来。

尚艳玲：彭老师您对三代企业家的总结，我认为既是高度提炼概括，也有一种历史纵深感。

彭老师：不一定准确。大致印象中，比较能体现个性的，或者代际区隔的，大概就这么三波人。第一波是早年的创业者，从体制里面出来的；第二波是留洋回来的，赶上了互联网，赶上了技术创新的；第三波是“富二代”，国外留学回来的一批人。比较起来而言，第一代企业家基本上都是工作狂，对他们来说工作就是生活。第二代中的一部分，以及第三代企业家比较注重工作和生活的平衡，开始懂得享受生活。

（2）新领导力时代。

尚艳玲：听了您的回顾与概括，我觉得企业家与时代是相互塑造的关系，就像宗庆后说的，时势造英雄，英雄也造时势。那么展望未来时代的话，就像您经常讲到的，未来是一个大数据、智能化、互联网的新时代，这个新时代的特征对领导者和领导力提出了什么样的新要求呢？

彭剑锋：我们经常讲的是企业家要转型，需要新领导力。面对新环境新要求，首先要求的是企业家的转型。企业家如果不转型，企业家就会成为企业转型升级的天花板，企业就很难抓住数字化、智能化时代的历史性机遇。企业家的八大转型，如，从个人领导力到团队领导力；从个人能力到组织能力；个人的魅力领导到团队领导；从不按牌理出牌到现在要对规则有敬畏感，过去对规则是没有敬畏感的，现在要有很强的规则意识。有规则意识，对法律有敬畏感。过去的领导有私德，公德不一定强。未来的领导既然要求有私德，又要有公德，有时候公德比私德更为重要。具体如图3-1所示。

图3-1 中国企业家的八大转型

尚艳玲：企业家的八个转型，“从……到……”说得比较清楚了。在领导力方面，之前您提出过“灰度领导力”，在2018年的华夏基石十月论坛上提出“六大新领导力”，两者的内涵是一致的吗？这个“新”字怎么理解？

彭剑锋：新领导力就是灰度领导力。只不过跟前两年相比，因为环境的变化比较快速，对企业提出了新的要求，所以领导力的内涵有一些变化。现在要传达的是新领导力。

“新”体现在哪些方面？一是要有全球视野，开放式思维。现在全球视野非常重要。二是赋能的领导方式；三是跨界融合的思维；四是要有超强的学习能力（因为变化太快了）；五是对未来的“三力”，即对未来的洞见力、对客户需求的洞察力、对人性的洞悉力；第六是自我批判与自我超越。

尚艳玲：联系到刚才您所分析的第二代、第三代企业家的特征，其中对产品的理解、产品思维的能力似乎比较突出，如雷军、丁磊等人的探索。不知道产品思维是不是也属于新领导力的内涵？

彭剑锋：这是企业经营必然的时代内涵，在一个品质发展的时代，一定要有产品思维。某种意义上现在的创业者要懂技术，起码要了解未来的技术趋势，有产品主义的思维。现在的企业家需要有强烈的产品创新和品牌的意识，不能单一靠商业模式创新。未来在国际化和全球的企业竞争的时候，我们的品牌意识，以及对国际市场规则的尊重很重要。

领导力的内涵很广，择其要的话，我认为全球视野、开放心态、对知识产权与国际规则的尊重、产品主义导向、产品与品牌意识，然后是跨界竞合的战略思维、自我批判的精神与快速学习的能力，会变得越来越重要。

图3-2 创新性人才与灰度领导力