过去，企业采用直线职能式组织管理方式，导致成本高，效率低，员工缺乏主动性。后来，企业改为矩阵式组织结构，但当面临新业务的扩张需求时，矩阵式组织结构会约束新业务的快速成长。现在，一些优秀企业摒弃传统的管理方式，建立事业部制，各个事业部之间既相互独立，又协同一致，形成了高效灵活的组织结构，提升了企业的整体实力。

1.直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够

虽然各种组织形态各具特色，但从培育新业务的角度来说，到目前为止，事业部制是培育新业务最有效的组织形式。

衡量组织结构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能式组织最有效。为什么？在直线职能式组织形式下，只要高层决策准确，它的执行效率是最高的。问题在于直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。当直线职能式组织高层只有一两个人在决策，他们能有效管理单个业务，当多元化业务需要领导者做出决策时，这时领导者的精力和知识储备都有限，决策的准确性大打折扣。因此，直线职能式组织结构很难孵化新业务。

2.当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长

矩阵制也是一些企业采用的一种组织结构，它存在哪些问题？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理水平要求高。华为的矩阵制结构一直非常有效，但从2011年开始，华为开始推行事业部制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。

之前，在矩阵制结构的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业部制之后，它的手机业务和企业业务扩张得很快。由此可见事业部制适合培育新业务。

3.中国企业里，业务扩张做得最好的当属美的

美的涉足多个领域，其治理结构是典型的事业部制，当美的的体量还处在26亿元的规模时，就开始运作多事业部制，所以它的扩张力很强，不断有涉足新领域的冲动。由此可以观察到事业部制天然地对企业进入新领域有一种适应能力。

孵化新业务的组织形式还有很多种，比如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来的事业部），小米的生态链，阿米巴、小微，等等。实际上，这些组织形态都是事业部制的变形。我们掌握了事业部制的原理，就更加容易理解其他组织形态。