6.5.1 产品开发团队简介

产品开发团队（PDT）是一个跨功能部门的产品研发组织，负责产品研发的全过程，它在概念阶段开始时正式组建。PDT核心组是由PL-IPMT授权组建的，PL-IPMT会发给PDT一份项目任务书，要求他们交付某个产品包。PDT核心组代表不同的功能领域，通过这些功能领域的共同参与，将产品包推向市场。

PDT在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品投资决策中，代表本功能部门做出决策。PDT就像一栋大楼的总承包商一样，关注在获得利润的基础上，建造一栋漂亮的大厦，而功能部门就像租赁公司、电气公司、管道公司一样从PDT经理那里接到分包的任务，并以合同的形式约束双方的权利与义务，如图6-6所示。它们在明确的领导（PDT经理）带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品投资决策中，代表本功能部门做出决策。

PDT由多名具有不同功能的成员及一个PDT经理组成，它并不采用传统的分级管理办法。所有产品研发责任都分配到各个团队成员身上，每个团队成员的职责通常与其功能相关。在PDT中，有必要消除垂直等级制度、严格的部门分工及按级别付酬等政策，这个团队的结构应用一个不间断的圆形结构图来表示，如图6-7所示，所有的团队成员地位相同，没有任何一个部门的地位比其他部门高。这个圆形结构图还表明每个团队成员都面临相同的挑战：不惜一切代价尽快地把产品送到客户手里。这就是说，团队成员要完成可能超出其严格意义上的部门范围的任务或低于他们身份的工作。团队成员不光要为本部门着想，更多的要为项目的最后成功而努力工作。他们通常不把自己限制在通常工作岗位定义的框架内；他们工作弹性大，以团队身份去做该做的事。PDT成员直接而独立地履行职责，监督分派给自己的扩展组人员，协调各部门的专家。

图6-6 PDT就像一栋大楼的总包

功能部门资源成为PDT核心组的扩展组，并与本功能部门的PDT核心组代表共同协作。被功能部门经理派到产品研发项目的扩展组成员，根据计划阶段合同里确定的资源要求，执行任务与活动，提供承诺的交付件。

图6-7 产品研发团队组织结构

PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、销售、采购、研发和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。PDT职责包括：

（1）对产品的整体成功，包括产品销路、开发、发布和质量负责；

（2）管理和执行产品研发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策；

（3）在IPMT和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告；

（4）执行计划决策评审点（PDCP）上签订的合同；

（5）完成各阶段的活动和交付件；

（6）需要时，主动从功能部门管理层和IPMT那里寻求帮助；

（7）做好评估和审计的准备。

6.5.2 PDT经理

PDT经理是PDT的核心人物，保证产品符合面市时间、质量、开发费用及产品成本等项要求；重点在于领导而不是独裁，要带领并激励核心团队去完成产品设计，实现项目目标；负责管理项目预算、资源及日程安排；负责解决PDT成员之间的矛盾、团队成员与功能部门之间的矛盾；出现问题时，要帮助找出解决方案。

优秀的PDT经理应具备出色的处理人际关系的技巧。曾经有一家电讯公司让一个颇有经验的技术经理担任PDT经理组织开发一个重要的新产品，但此人未能完全理解职责，他经常拍桌子瞪眼睛，叫嚷着说他们误了工时而且开支超过预算，结果与核心团队中的工程人员及生产人员产生隔阂。这种做法对激励核心团队把项目带上轨道起到了反面作用。PDT经理的职责是：

（1）协调、驱动和计划项目的整体实施，完成 PDT和IPMT所签合同的各项条款；

（2）从PDT核心组成员那里获得输入，制定整体项目计划，确保与各功能领域的计划相协调；

（3）同功能部门经理和IPMT一起为项目配备人员，并获得所需的资源；

（4）遵照研发管理流程，编撰所有交付件，组织收集所有经验教训，实现不断改进；

（5）与IPMT和功能部门经理沟通项目开发情况；

（6）向功能部门经理反映PDT核心组成员在项目中的表现；

（7）确保所有项目成员明确了解和认同自己的角色和职责；

（8）需要时，让扩展组成员参与进来。

6.5.3 系统工程师

系统工程师（SE）是产品研发团队中的产品技术负责者，负责领导研发组的技术工作，在与团队中的其他成员的紧密配合下，完成以下主要工作：组织产品的需求分析和评审，在此基础上形成产品的初步方案并进行技术、专利分析；组织产品规格制定、概要设计，形成总体技术方案；组织或监控各阶段的技术评审，以确保产品满足规格书的要求；在产品设计过程中实施基线管理，管理需求、规格、方案、详细设计的更改等。

我们发现在一些企业中技术接口出现的问题，如软件模块与硬件模块功能分配出现重叠或者缺失、硬件与结构物理接口出现问题，往往缺少项目的总体技术负责者（系统工程师），没有人负责总体技术方案的制定，一接到产品研发任务，各子系统各自为政，出现问题互不相让，产品集成时接口问题重重。我们曾在一家民营企业中发现，这家企业做伺服系统，主要由电机与驱动器两个子系统组成，他们开发伺服系统时，不是由系统工程师制定总体技术方案，明确电机与驱动器的接口关系，而是电机、驱动器负责人各制作各的方案，然后各自进入各自的开发流程，到了客户那里才进行集成，结果在客户现场会发现许多接口问题。

现在许多中国企业，在产品开发项目中，产品开发项目经理和系统工程师由一个人来承担，从实践的结果来看效果并不好，因为项目经理和系统工程师对人的素质要求是不同的，一个是典型的管理型人才要求，一个是典型的技术型人才要求。

6.5.4 PDT核心组

为了成功管理新产品的开发周期，PDT核心组成员作为团队的功能专家，代表功能部门参与到项目中，做出承诺，解决实际问题，完成项目任务，并对各功能部门的活动进行协调和集成，协调扩展组的工作。他们负责：

（1）以决策评审点（DCP）交付件和完成项目合同为中心，管理项目计划；

（2）在产品研发项目中代表功能领域和功能部门领导做出决策；

（3）协调、驱动并与功能部门沟通项目组的活动；

（4）向功能部门经理反馈各扩展组成员在项目中的表现。

6.5.5 PDT扩展组

核心组的下一结构层是扩展组。扩展组成员来自各个部门，关注特定的功能性任务，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等项目中的部分工作，他们通常在项目需要的时候才加入。扩展组成员可以是直接分配给该项目的人员，也可以是参与新产品支援的功能部门经理。直接委派的团队成员主要是完成不同项目任务的产品研发工程师、技术人员及专家。例如，可派10位软件工程师去开发软件子项目。扩展组成员可以是长期委派的或临时委派的，也可以是全职的或兼职的，核心组成员有责任与各功能部门经理协商项目开发所需要的时间。核心组成员通常为扩展组的个人绩效考评提供依据。在特殊情况下，PDT团队可能没有扩展团队。

PDT扩展组成员执行大多数日常功能部门子流程中的重要任务。他们负责：

（1）执行以日常活动为主的项目计划；

（2）向PDT核心组成员和功能部门经理汇报项目进度、预算、风险和开发工具需要；

（3）向PDT核心组成员汇报项目交付件的状态、问题和进展；

（4）当需要时，按照PDT的要求参加PDT会议。

6.5.6 功能部门

功能部门团队在一些管理书籍中又称为职能部门团队，关注功能部门业务水平的提升。功能部门必须发展功能部门的竞争能力，分配具有所需技能的资源来兑现IPMT的承诺，并管理PDT代表的职业发展。

功能部门团队的职责对一个成功的PDT团队运作和强大的矩阵环境是十分重要的。在IPD管理模式下，功能部门具有以下职责。

（1）培养人才，具体包括：

培养与功能部门使命相关的技术技能，并确保PDT代表充分了解功能部门的战略和计划；

培养执行研发管理流程的技能；

训练参加PDT的团队技能，教会他们获得最佳全面业务解决方案的方法；

培养职业化技能，如领导和谈判技能；

提供培训，指导和在职培训，安排临时的功能部门内部和功能部门之间的任务，来拓宽视野；

为员工在职业成长和发展方面提供咨询指导；

为PDT候选人提供机会，通过积极参加专业协会和进行技术培训等方式提高职业化水平。

（2）做出并实现承诺，具体包括：

详细了解PDT的角色和职责；

授权PDT代表代表功能部门做出决策；

制定和优化功能部门流程；

确定、培养和获得能够加快提升功能部门业务能力和水平的、具有竞争优势的子流程和技术。

（3）制定持续提升竞争力所必需的功能部门战略：

制定跨产品线的战略并确保其实施，给公司带来竞争优势，如市场策略、定价策略、共用器件策略、技术策略、采购供应商选择策略等；

确保功能部门的主要人员参与策略的制定。

6.5.7 功能部门经理

在传统功能组织架构中，功能部门经理要每日过问产品研发实施详情，而在PDT结构中则取消了这种要求。这样一来，功能部门经理可专心于完善本部门的工作：促进本组织内技术水平的提高，制定长远计划和战略，以及给多个PDT配备资源。功能部门经理的职责包括：

（1）提供技术领导；定义功能部门的策略、指导原则、工具和标准；协调跨项目的技术合作；制定并维护开发流程；

（2）发展并管理功能部门；建立优异的功能部门团队；

（3）执行功能部门预算；雇用/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评；

（4）领导功能部门项目；支持PDT工作；确定项目开发的人员及资源；参与技术评审。

我们在许多企业中发现，他们采用矩阵模式建立研发团队，但运作过程中困难重重，其中一个重要的原因是功能部门派出到业务团队中的代表不具备相应的技能，或者这些代表还以为仅仅是功能部门的领导考核他们，对业务团队经理提出的交付要求应付了事，导致业务团队的工作效率低下，或者导致业务团队交付质量低下。