很多企业的战略没有分阶段，或把所有的战略成果都要在一个阶段实现，想一口吃一个胖子。没有调整、也不做布局上的合理安排，战略是不可能实现的。

凡是做战略调整，转型升级的工作都是一个大工程，涉及到多方面，从思想到行动，从全局到局部，从高层到基层，从总部到部门，从选人到做事，哪件都不简单。要跨越几个时间段，才能逐步走上正轨，要掌握好节奏，走稳步子。

我们经常会看到，用华丽的转身描写企业的战略转型，其实，在这华丽二字的背后，无不是痛苦的重生，无怨无悔的坚持，每位企业家讲出的心声，都能写出一段故事。

我想，一般实施新战略，都至少要经历三个主要阶段：

第一阶段，战略攻坚阶段。

不是说战略制定完就万事大吉了，其实，挑战才刚刚开始，最重要的论证恰恰是在实施中的论证。

第一个阶段是承上启下，把不好的旧我退去，把想要的新我建立起来。既要保持原有的优势，又要最快速度地进行战略方向的调整，进行新的产业布局，新的资源引进，新的结构设置。这个阶段是实施中最关键的，工作最为基础，也最为艰苦，力度最大，困难最多，步伐最大，调整最多、论证最多的阶段，需要打攻坚战的决心。

第二、三阶段的许多工作都要在此阶段完成布置和安排。许多长周期的工作需要有好的开端，如组织变革、人才引进、企业并购、管理平台的搭建工作等。但是，我们许多企业对此阶段重视不够，抓的不紧，把它做成了形式阶段和口号阶段。50%的企业停滞在这个阶段。所以，一定要解决好组织和人、责任和落实、难点和重点的工作。

第二阶段，战略突破阶段。

信心很重要，成果更重要，信心和成果是相辅相成的，如果走错了还要坚持，那不是信心，是蛮干。要把第一阶段布置的主要工作，在此阶段内形成初步成果，做深、做实。也需要进行评价、调整、强化、形成成果突破；战略发展体系要有新突破，如新的企业并购，并购后的资源整合；公司创新业务要有新突破，制约发展的困难因素解决要有新突破等。

业务体系要上新台阶，如新产品开发、营销体系变革、新业务模式建立等工作，较前一个战略周期有本质的改变。管理体系要有新能力，战略管理平台、运营管理平台、品牌管理平台、财务管理平台等能力需要全面提高，可以用品牌输出、能力输出、模式输出、人才输出实现对内提升、对外扩张。40%的企业失败在这个阶段，一定要解决好调整和深化、刚性和弹性、坚持和放弃的问题。

第三阶段，战略腾飞阶段。

阳光总在风雨后，无限风光在险峰。经历了一系列的变革发展，企业终于迎来了新战略的实现。在此阶段内，各项战略目标应得到全面实现，较新战略实施的起点，有了跨越式的发展，进入新量级企业行列。

定量目标要达到，定性目标也要达到，从量变发展到质变，企业才能有质的飞跃。企业要成为“战略领先、机制领先、模式领先、人才领先、科技领先”的创新型新企业。在此阶段，企业要迎接新一轮的挑战，要进入一个新一轮的战略调整周期。在此阶段也是且深刻反思成败，承上启下的关键阶段。只有10%的企业到达了这个阶段。

企业家一定要积极巩固成果，客观评价成果。同时这也是重新思索，继续求变的开始，企业又即将进入一个新征程。企业家没有休息，没有停下，他们心中又开始拥有新的梦想，写到这里，应该向企业家敬一个礼！

这里也给新进入医药行业，或是从某一领域进入一个全新领域的企业家提一个建议。那就是战略阶段的安排要更为实际，不能急于求成。我们看到别人的成功至少有3-5年的积淀，要看到成功背后的内容，要遵守行业规律，遵守企业发展规律。

如进入新领域，战略阶段的划分可以分为三阶段，

第一阶段，技术积累阶段，在此阶段完成进入新领域的人才、技术、产品的积累；

第二阶段，能力提升阶段，在此期间，专业化能力得到全面提升，尤其是产品研发能力、市场营销能力、运营管理能力；

第三阶段，全面推进阶段，将前期结果全面推进，成为新领域中的专业化企业。

战略分阶段是为了避免眉毛胡子一把抓，为了让工作有序开展，减少折腾。每一个阶段都要有1-2年，甚至2-3年的时间，我认为第一阶段最为重要，要在实施中论证，在调整中实施。因为即使是前瞻性的思考也会遇到环境的改变。然而坚持最为重要，许多企业不是因为战略制定的有多成功，而是坚持带来了最终的胜利。