流程管理体系是借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度，是管理整个企业流程的策略、流程、组织和工具。很多时候会简单的说流程管理体系是管理流程的流程。

（1）、流程管理组织及其干系人

明确相关的流程管理组织和责任，以确保流程有人“管”，也有人“办”，这其中两个关键的角色要确定并分离，一个是流程管理者，一个是流程所有者，流程管理者负责对流程全生命周期的产生、执行和退出进行管理，而流程所有者是流程真正的主人，决定流程应该是什么样，规则是什么，谁来执行等。对应到企业，通过会有一个专职的组织承担流程管理者角色，例如流程管理部、质量中心、总裁办、流程办等，都可以设置流程管理者的岗位；而流程所有者就是企业各业务单元，对业务流程有哪些、什么样、谁执行等进行设计与决策。

很多企业都会有流程管理者的专职组织，但往往在日常运作中组织的定位出现偏差甚至错误，企业的业务管理部门往往会要求或等待流程管理者来制订企业流程，或公司流程执行出现问题首先是问责流程部门，但流程部门也很委屈，首先在各业务专业管理上，就缺乏专业性，其次也没有真正的权利去改变业务管理，流程部门基本上就是一个“帮助业务部门画流程图”的部门，这样的责权不清晰，直接导致企业流程混乱，或流程挂在墙上。

明确定位流程管理部门与企业业务管理部门在流程管理上的边界职责是非常重要的。流程所有者的职责是确保流程与公司战略（业务设计）保持一致，能形成企业的能力，并通过运行达成业务需要的结果，流程所有者至少要承担设计并定义流程、优化并变更流程、解释并传播流程的责任。而流程管理者更多是从流程管理的专业上协助并推动流程所有者，并对流程的执行进行监督与考核，流程管理者要承担企业统一与规范的流程框架与流程版本、流程生命周期中准入与准出的管理，流程执行过程监督，以及流程工具策划、流程文化的宣传等。

（2）、流程全生命周期管理

流程的全生命周期管理包括流程需求管理、流程开发、流程优化、流程推行、流程执行、流程废除等一系列活动。流程需求管理是识别、分析流程变更的需求，确定关联关系和优先级；流程开发是基于业务发展需要，增加业务流程以规范执行；流程优化是基于业务发展需要，对现有业务流程进行优化；流程推行是在公司内部对变更后的流程进行沟通、培训、宣传，保证对流程的充分理解和应用；流程执行是对流程执行的质量、合规进行监控，保证流程执行的效果；流程废除是基于业务发展需要，废除过时的流程。整个流程全生命周期的管理以流程管理部门牵头与组织，但并不等于都是流程管理部门的事情，是需要流程所有者参与并承担具体的责任。

在流程管理中，有一个比较重要的概念是流程的成熟度评估，流程和企业成熟度模型（PEMM）是流程再造创始人迈克尔·哈默教授与多家领先企业合作，用5年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。流程成熟度包括流程能动因素和企业能力因素两个方面，从这两个方面看，流程能动因素包括流程设计和流程组织、流程工具与指标，更多体现在企业对流程管理上的能力；而企业能力因素包括企业领导力、文化、专业和变革推进，是衡量流程管理在企业中的土壤情况，从流程成熟度模型中我们得到的启示是，首先，流程本身的好与差，是企业管理意愿、管理颗粒度的体现，严格意义上没有好坏，只有合适不合适的问题，或在当下与未来的适应问题；其次，流程要在企业中真正具备并发挥作用，依赖流程能动因素的成熟度，即需要流程管理人和流程负责人在责权明确下有效的推动起来；第三，流程在企业中发挥作用，将企业转变为一个流程化企业，从人治到法治，是需要企业从领导力、文化、专业，以及变革推动力上发挥作用，形成流程文化的土壤，才能真正让流程在企业发挥作用，而不是挂在墙上。

（3）、流程指标监控与流程挖掘

既然流程代表企业的管理逻辑和工作方式，那么，通过流程就应该能够更加清楚看到业务管理工作开展的情况，以及其与工作结果的关系。因此，在流程中识别与监控流程执行，通过数据分析控制绩效表现，帮助企业业务管理团队制定决策、分配资源或调整运营方式，以达成业务运营的目标，因此，基于流程基本及其运营绩效监控，是企业管理，特别是企业数字化后新的管理手段。流程指标及其监控包括两个方面，一是对流程运营中的业务过程进行动态监控，例如流程所承载的业务效率、业务间协同处理的及时性，另外就是流程所承载的业务的成果/效果，例如销售流程背后的赢单率、合同金额等。流程指标与企业应用系统结合起来，加上数据仓库与数据分析，就能形成与企业业务过程高度关联的企业运营指标监控与在线分析。

而另一类流程监控是从流程本身执行情况的角度来监控与管理企业的业务，这就是现在流程挖掘（Process Mining）的概念，流程挖掘通过企业信息系统中的现有数据，特别是系统日志数据，对流程运行情况进行呈现、分析、监测的技术手段与工具。在企业已有的ERP、CRM、EAM、SRM等成熟运行的管理信息系统基础上，对其本身运行中的业务数据和日志数据进行提取，按照预先设定的流程分析维度和指标进行分析，包括性能分析、合规性分析和偏差分析等。基于以上分析结果，针对运行流程中的性能瓶颈、执行效率、流程折回和行为偏差进行管理优化、流程优化和系统优化。企业流程在解决有没有、合理不合理后，就应该关注有没有执行到位。在某电网企业尝试用流程挖掘工具Celonis对其实施并运行了5年以上的ERP系统进行了挖掘，发现真正按照设计运作的流程不到60%，大量的流程被没有闭环的以外终止，或通过其它旁路进行处理。企业流程如果最终执行不到位，再有效的数字化转型也是白辛苦。