对大部分企业（品牌）来说，学习OPPO、vivo在三四五六级市场上深耕细作，是比较困难的。我们不要小看营销团队和县城、乡镇的经销商打交道的能力。这个能力不是短时间内可以培养起来的，要经过长期的积累，也要有文化的传承。欲使团队的文化气质、团队的能力构成、团队的行为特点更适合三四五六级市场，更贴合经销商、消费者的心理动机和期望，需要一个过程。

OPPO和vivo的做法，给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企业会带来更多的信心。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引。卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段，和顾客形成水乳交融的关系才是目的，不能偏离目的来谈手段。OPPO、vivo两个企业的领导人，都曾被人评论为反互联网思维。在喧嚣的时代，他们坚持顾客导向，坚持以产品力、终端力为支柱。这种回归事物本质的态度是最值得我们学习的。同时，需学习他们简洁、准确的营销思维方式。在营销的范式或者流派里，有一种类型称作激进式营销，就是说不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销。什么意思呢？有一些大的国际品牌比如宝洁、可口可乐等，它们传统的运作模式是高度流程化、组织化的，显然也是高成本、低效率的。而有一些中小企业，包括在日用品领域这几年异军突起的品牌，没有那么长的流程，没有那么复杂的组织。若干个小组，经常和目标顾客融合在一起，精准理解需求，提炼出产品的卖点，迅速打造出极致产品。这样比数百人乃至数千人按照流程一项项走，最后的结果可能更好。由此可见，营销不能一味地做加法，可能也要做做减法。

OPPO、vivo的成功，很大程度上是因为抓住了我国县城、乡镇及农村市场智能手机需求量持续、快速放大的机会。总的来说，它们所实践的深度分销模式，是一种挑战者模式，适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。用这种方式迅速崛起，在产品上可以模仿，在节奏上可以跟随领导者，不用引领市场。但要成为领导者，用这种模式恐怕还不能实现。当农村市场容量不再增长、渠道力量有所衰弱时，必须要找到适应大城市的模式，需要进入一个新的营销境界，比如说真正的产品竞争力，真正的供应链管理能力，更加强大的品牌影响力，以及对大渠道的控制力。那个时候，所需要的资源和营销技术，跟现在的三四五六级市场又不一样了。