在扩张计划实施前，我们首先需要通过对公司初创期取得的竞争力做出分析。这正是八只鞋当中的第一只所起到的作用。接下来，我们就要开始建立一个“防火墙”。

这里借用计算机和互联网信息安全的术语“防火墙”（注4-1）这个概念，意味着要制定一些制度和政策来防止扩张战略的实施对既有成果的侵蚀。

扩张战略的实施是一个概率事件。这意味着扩张有可能让公司取得巨大的成功；当然，也极有可能出现失败的结局。

防火墙的建立，就是为了预防失败对公司创业初期所取得的成就产生伤害。

同时，因为扩张战略的实施所面对的情况十分复杂，充满不确定性。可能我们需要在某个战略的执行节点根据实际情况对战略进行调整。这意味着也许我们要把已经迈出去的脚缩回来，调整战略之后再走出下一步。

这需要我们建立起防火墙，保证已经取得的成果不被侵蚀。这样，我们才能保有立足之地，以谋未来。

1：事前验尸，摆脱群体性偏袒效应

事前“验尸”法，是由美国著名认知心理学家加里•克莱因所提出的一种克服内群体偏袒效应和乐观偏见（注4-2）的方法。丹尼尔•卡尼曼（注4-3）对这种方法极为推崇，甚至不惜在自己全球畅销书《思考，快与慢》当中，大篇幅地对这种方法做出介绍。

我觉得，用这个名字看起来略微有点“恐怖”的方法，帮助因初期获得成功而信心满满的创始人克服过分乐观的偏见，充分预估困难十分有效。近4年时间里，我和数十家创业公司的高管团队实践“事前验尸法”，所取得的效果让很多人瞠目结舌！

大家认为，如果没有依赖于“事前验尸”建立起来的防火墙，失败或许会让他们一无所有；或者至少，他们肯定会犯那些几乎所有人都会犯的错误-盲目、蛮干和贪婪。

原因是，经过充分的讨论，通过“第一只鞋”找到了公司所积累的竞争优势后，团队肯定会对公司的未来信心满满。就算此时有人可能隐隐地感觉现实未必会像大家想象的那么乐观，他也不会表达自己的想法。此时提出反对意见，会让团队的其他成员认为自己不识时务，或者被怀疑这是对众人的“背叛”。

事实证明，一旦扩张战略的实施遇到困难，甚至遭遇失败之后，这种曾经被“隐隐感觉”到过而未被说出口的担忧，往往就是造成失败最主要的原因。如果当初这些意见能被公之于众，让大家充分地对其进行讨论，或许公司就不必遭遇失败。

“事前验尸”，就是为了提供一个让“隐忧”暴露出来的机会，从而让公司对困难做出充分的预估。

要实施这种简单有效的方法，你需克服自己的一些怀疑。每当我在实际工作中向创业公司的管理者提出要运用这种方法让团队中每位成员说出自己的担忧时，他们都会略带质疑地询问我：“你确信这样做不会打击团队的自信心吗？这样不会让大家失去挑战难题的热情吗？”

事前验尸法的实施，要求管理者对信心满满的团队提出这样一个问题：“尽管我们做了周密的策划，大家对于未来公司的发展信心满满，但如果假设最终我们失败了，问题会出在哪里？”

团队详细地分析了公司所积累的竞争优势后，不可避免地会对公司的扩张计划充满信心，工作热情大增。此时，抛出这一问题，无异于向团队泼了一盆冷水。

但事实上，如果你能放下疑惑，坚持执行，很快就会因“事前验尸”带来的效果而惊异万分。在做出关键决策时运用“事前验尸法”，不但不能打击大家的热情，反而会给团队带来更强大的凝聚力。

这盆冷水，向团队成员传递了这样一个信息：公司未来的发展将立足于事实，而不是对公司管理者或群体决策的盲目拥护。这有利于每位成员对企业的发展产生强烈的参与感，促使大家关注事实，敢于提出不同的看法。以“直面现实”为基础的凝聚力就此产生了，它将能帮助公司面对任何困难。

实际操作中，提出“假设最终我们失败了，问题会出在哪里？”这一问题后，你可能还要重复问几遍，让团队感觉到你是真的想要寻求这一问题的答案，而不是“客气一下”。接下来，可能最初的几个答案听起来有些“愚蠢”，但你仍然要对回答者保持严肃而礼貌的关注，耐心地询问他们为什么会这么想，以求激发更好的观点和更深入的讨论。

逐渐的，你将会开始得到一些充满智慧和洞见的答案，你会惊讶于团队成员考虑问题的角度竟然如此地多维和全面。

智慧会激发智慧。最终，你们能更全面的考虑扩张战略执行时可能会出现的各种问题，并为此做出充分的准备。

以研就复杂性闻名于世的斯科特•佩奇（注：4-5）认为，对充满信心的任务作出一定会失败的假设，实际上是一种“反其道而行之”的启发式。这种启发式，容易激发多样性思维，而多样性对战胜不确定性有巨大的好处。

2：得失分析，高效管理战略实施过程。

尽管“事前验尸法”有以上种种好处，但在实际工作中，你可能还需要另外一种建立防火墙的工具。事前验尸法的应用有一个前提，你最好只在需要做出重大决策的时候，用它来激发全方位思考。这意味着，事前验尸的使用不能过于频繁。否则，团队成员会认为你毫无战略定力，怀疑一切。

如果你希望按照一定的周期对战略执行过程进行管理，事前验尸法就显得“小题大做”了。为此，我设计了一个配合事前验尸法的管理工具-得失分析法。你可以用它按照固定的周期，比如每两个星期、每个月、每个季度，召集大家来分析相应周期里工作的得失。

这对建立一种“动态的”防火墙大有裨益。毕竟，在战略执行过程中，我们会取得一些新的成果，这些成果需要“防火墙”来保护；同时，为了取得更大的成绩，我们要进行一些冒险的尝试，为此承担一些损失。得失分析法可以让防火墙“动”起来，允许我们从成果中拿出一部分来投入到新的挑战中去，又不至于引发过大的损失。

扩张战略的实施往往面对的是“崎岖景观模型”（注：4-6）而不是线性和曲线的模型。在崎岖的景观中，为了寻找全局最优解，可能我们要从局部最优解中退后几步，做出一些战略迂回。得失分析法可以让我们看清目前的状态，做出更好的选择。

得失分析法源于事前验尸法，但相对来说会温和一点。你只需要让大家定期聚集起来，对下列问题进行仔细的分析：

1：工作中，我们收获了什么？我们是怎么取得这种收获的？

2：这段时间内，我们损失了什么？是什么造成了损失？

3：收获为什么是有利的？损失为什么是不利的？

这就像公司里的例行会议一样，唯一需要注意的是不要让得失分析变成互相吹捧或者互相指责。因此，有条件的公司可以找一个中立第三方，比如咨询顾问来主持战略得失分析会。

另外，可能你会觉得最后的问题有点怪。在一般人的脑海中，收获当然是有利的，否则就不能称之为收获；损失当然是不利的，否则怎么能叫它损失呢？

事实上，收获和损失都是相对的。举例来说，公司的收入增加了，这算是收获吗？肯定算！但如果收入增加的原因不是因为扩张战略的成功实施，而是因为市场上恰好缺货而你有库存，或者你的销售人员对一个新入行的公司报了高价。那么，这种收获就可能是不利的。不对带来收获的原因加以分析，可能就会引发团队产生“投机思维”。同理，损失也可能是有益的。比如为了不违背公司的价值观，家得宝的那位店员不是给公司造成了188.5美元的“损失”吗？

然而，这却是极其有利于公司未来发展的，不是吗？

在实际工作中，我经常运用“事前验尸法”和“得失分析法”帮助创业公司选择和管理扩张战略，以下两个小案例，能帮你进一步理解实际运用这两种方法过程。

【案例】化妆品公司扩张战略的“事前验尸”。

2017年，创业团队要对公司未来一年的营销战略做出决策。通过充分的讨论，我们确定了公司的竞争优势源于市场的开拓能力。在过去的一年里，仅有5人的销售团队，以公司研发委托生产的一套零售价格不到200元的护肤品为主打产品，从0开始，取得了近1亿元的销售额。按出厂价来计算，总销售规模达到100万套。

取得这样优异的成绩，公司并没有投入多少广告预算。对于经营快消品的初创公司来说，这无疑是一个不错的开端。

2018年，公司初步决定大力发展线上渠道，通过直播等方式引流销售产品，销售额目标2.5亿元。

全体成员对实现目标信心满满。

此刻，我们抛出了“事前验尸的问题”：假设明年这个时候，我们没有达成目标，问题会出在哪里？

大家先是有点错愕，然后，激进的销售人员立即表示，没有这种可能性。公司已经为达成目标做出了充分的准备。市场人员联系了众多网红，她们答应以销售额扣点的方式销售产品（因为产品的强劲表现和优秀的性价比，网红们都很有信心，甚至迫不及待）；签约网红的总体粉丝数高达3000万；运营部的天猫店铺已经上线，首次试播就销售了100多万的产品……

种种迹象都指向：公司其实定了很保守的目标，一定可以完成任务！

管理层又重复问了一次“验尸”问题：假设明年这个时候，我们没有达成目标，问题会出在哪里？

然后要求大家休息十分钟，十分钟后回会议室继续讨论这个问题。

人们窃窃私语，带着不可思议的神情走出会议室。

十分钟后，大家回到会议室，公司管理层又一次重复了事前验尸问题，假如我们失败了，问题会出在哪里？

激进的人仍然认为没有这个可能性。然而，公司全体成员都不会再怀疑管理层对这一问题的严肃性。

终于，有位市场部的同事提出一个可能性。他说，除非竞争对手推出竞品，否则目标一定会达成。

这引起了大家的讨论：究竟哪些竞争对手可能会推出竞品。在我的引导下，他们列出了5个可能会成为公司“对手”的电商品牌。

此后，财务部的同事又提出了一个可能会造成失败的原因：要支持2.5亿元的销售额，按照目前的产品成本和电商平台平均确认收货的时间，公司需要一定的现金流。如果这个现金流没有保障，可能会对销售额造成影响。

“这个我要说明一下……”公司的创始人要插话。

“请您不要打断他们，我们先搜集大家的想法”我对他说。

“好的”

市场部的同事顺着这个思路，提出一个问题：目前和网红的合同都是按照当天直播销售额扣点，而且是立即支付。这其中可能会产生一定的退货。如果某位网红，或者某些网红粉丝的退货率很高，可能就会给公司带来损失。

运营部和产品部的同事认为，为了满足电商SKU（注4-7）的一般规则，公司最好能再投入2套产品。天猫平台规则要求一家店铺至少上线10个不同的SKU。目前，为满足这一要求，运营部门的同时是用一套产品的单品加上不同数量的套餐组合拼凑出来的。长期下来，这种做法可能会受到平台的管束。

……

最后，我们搜集到了很多潜在的问题。针对这些问题，大家又进行了一番激烈的讨论。公司团队对于目标的达成更有信心了，这种信心立足于对困难的充分分析之上。

2018年，这家公司的总销售额近5亿。有趣的是，彼时，创始人曾经想购置一辆豪车，但考虑到财务人员担心公司的现金流，所以将购车计划推迟了。

节省下来的这一百多万，刚好及时满足了超计划销售所产生的现金需求。

在“事前验尸”法的实施过程中，最关键的问题是创始人和公司管理层要能抵制自己对团队成员提出的问题作出解释的欲望。一旦创始人或高管打断大家的发言，对问题进行解释，后面的人就会产生顾虑，闭口不言。

有时，可能你会发现有些问题是“杞人忧天”式的，这也不要紧，我们可以在搜集所有的问题后，逐一讨论分析，从而打消疑虑。不过，看上去“杞人忧天”式的问题，反而更能暴露出团队的思维缺陷。就像案例中的公司一样，谁也没想到公司的实际销售额会超过目标一倍。在这种情况下，企业现金流储备就真的变成一个重要因素了。

由案例可知：事前验尸更适合做出重要决策时激发全盘思考。对于战略执行过程的管理，得失分析法会更胜一筹。

【案例】AI公司的得失分析法

这是一家从事人工智能技术开发的初创公司。公司致力于通过能反应儿童和青少年心理状况的行为大数据，优化算法为解决日趋严重的儿童和青少年心理问题提供辅助信息。

家长和学校可以根据AI算法所提供的意见，关注儿童和青少年人群的心理健康。为了训练这一人工智能算法，公司前三年的发展战略选定为：尽可能多地获得儿童和青少年行为数据。

为此，他们和家庭、幼儿园以及学校建立了联系，无偿地为儿童和青少年提供心理辅导和行为纠正等服务。

找到我时，公司的战略执行遇到瓶颈。仅仅通过传统的心理辅导和行为纠正等方式，无法取得足以优化算法的数据量。为此，公司需要改进数据获取方式：以流媒体视频、可穿戴设备和物联网的方式来获取数据。

但这涉及到对目标对象隐私数据的处理，需要征求监护人的同意。公司一开始并没有注意到这点。他们通过为幼儿园和学校提供免费视频监控设备、可穿戴手表、和联网儿童玩具快速获得了很多行为数据。

并在数据脱敏之后，用于对心理算法进行优化。

是一次得失分析会，让管理层意识到：大面积获得儿童和青少年用户的行为数据，需要征求监护人的同意。

在会上，我向参会人员问道：

1：工作中，我们收获了什么？我们是怎么取得这种收获的？

2：这段时间内，我们损失了什么？是什么造成了损失？

3：收获为什么是有利的？损失为什么是不利的？

对于问题1，大家异口同声认为公司按照计划，正在获取不断增长的用于训练算法的数据。新的智能化数据搜集方案，十分高效。

对于问题2，大家认为在数据获取方面，目前的硬件成本较高，需要进行优化。特别是给幼儿园提供的监控设备，让公司产生了大量的支出。

在大家讨论问题3时，有人就提出：公司获取的儿童和青少年行为数据，虽然在使用时会进行脱敏处理，但还是获取了目标对象隐私相关的数据，因此，需要向未成年人的监护人做出说明。

于是公司改进了这一工作，向所有数据的提供方签订了数据和隐私相关的规范协议。这一举动，让公司避免了陷入法律纠纷的囧境。

得失分析法更类似于我们定期召开的战略复盘会议。略有不同的是：除了讨论工作得失之外，还要对工作成果是否有利于企业长期发展做出分析。

这有利于公司建立战略执行的长效机制，培养团队的远见思维，同时，它能让公司所有人员都意识到，多维度的思考（比如收获可能产生不利影响），会提前预防很多意料之外但很可能发生的不利因素。

学会并逐步善于运用上述两种方法，能让你为公司扩张战略的实施，有效地建立起第一层坚实的“防火墙”。