本节降本增效切入点

攻关降本主导人员的认知深度不同，每家企业的实际情况不同，都会导致实际操作的效果不同。

攻关成本的前提是尊重专业、尊重规律、尊重人性。

攻关不是万能的，攻关目标一开始不宜设定过高。

攻关就是花钱要结果；做好攻关方案，坐等好结果；攻关达到目标，给予奖励后不再过问。这些做法都是攻关的误区，需主导人在推行攻关活动时警惕。

对攻关结果进行标准化，纳入正常的管理范围，形成改善动作的持续闭循环。

提问：攻关降本法是一种通用性强的降本增效方法，实践中每次操作的感受和效果都有较大差异，是什么原因造成的？操作中有哪些误区？

答：攻关适用于企业各个方面的降本增效，如市场开拓、渠道开发、品质改善、生产效率提升、技术提升、工艺改善等，如果操作得当，每一次应用都能取得一定效果。

笔者最早是在2008年开始尝试攻关的做法，2009年在企业和咨询项目上进行深入实践、推广，这是一个试错、摸索、改进的过程，最后取得了一些成效，在降本增效应用方面也取得了良好效果。

如果同样用攻关降本法来解决问题，实际操作的效果可能不同。经过对多个攻关实例的详细分析，笔者认为主要原因在于以下几点。

一是对攻关降本的认知深度不同，导致实际操作的效果不同。片面化的认知会将这种方法的功能无限放大。如有的企业攻关前后缺少准确的数据支撑、对数据的准确定义、对数据的及时统计；有的企业对攻关问题的困难预见不足；有的企业现在要求攻关有结果却希望在年底就兑现奖励；有的企业对攻关问题的界定模糊不清；有的企业对攻关的资源了解不够、准备不足等。总之，为了攻关而攻关，匆忙执行导致攻关效果不明显。

二是每家企业的实际情况不同，企业文化不同、人员的职业化程度不同、人员配合度和执行力不同，这些差异会导致实际操作的效果不同。有的企业推崇奖励，有的企业不认可奖励，固执地认为这些问题是工作职责范围内要解决的事情，不应该被奖励；有的企业和管理人员能够100%兑现书面承诺，而有的企业不兑现；有的企业提供思路管理人员即可执行出效果，而有的企业给出方案、不停督促也仅仅执行了一小部分。这些都会产生攻关效果上的差异。

三是主导企业攻关降本的人员是用固定的模式生搬硬套，还是因地、因时、因人处理问题，也会导致实际操作的效果差异。比如，有些管理咨询师坚定地认为，去企业一定要推攻关方法才能解决问题，不推攻关的老师一定有问题，不是好老师，这是一种典型的主观执念。

其实，在看到攻关降本法力挽狂澜的同时，笔者也对这种方法进行了反思，“泼一泼冷水”，使大家更清醒地认识到攻关降本法在实操中的一些误区，避免攻关效果不佳或攻关失败。

第一个误区是认为攻关是万能的，每次都会成功。攻关可以和成本、效率、品质、技术等结合，用起来像“万金油”，哪里不舒服抹哪里，看起来多少能取得一定成效。尽管如此，笔者认为攻关并不是万能的，它应该遵循事物发展的规律、企业发展的规律，并不是每一次都会成功。

【案例20】不尊重专业和规律，攻关失败

2008年，笔者主导一家机械设备企业的咨询项目，成立了为期一个月的物料编码攻关小组。由于缺乏技术力量参与，仅凭车间管理人员、仓管人员、采购人员高昂的斗志和满腔热情，物料编码模块始终达不到企业管理的要求。

经过一个多月加班加点的努力，笔者宣告了这项攻关任务失败。任务暂停后，一直到年底工程部技术力量得到补充，由机械工程师主导推动，这项任务才得以顺利完成。

这次攻关失败的症结是不尊重专业、不尊重规律。攻关失败不可怕，总结失败的教训和成功的经验，持续改善才能成功。

还有一些攻关活动同样值得深思，前3次攻关均失败，第4次或第5次成功了，前提还是尊重专业、尊重规律、尊重人性。

第二个误区是攻关目标设定过高。有些企业领导为了展示魄力，会将攻关目标设得特别高，比如企业原材料仓库的账物卡准确率目前只有50%的水平，要求一个月攻关后达到100%，有的企业完全可以做到，因为他们的原材料体积大，包装也较规范；但有的企业原材料体积比较小，且有位置、空间等因素约束，一个月后只能做到90%，这时大家易产生挫败感，从数据看，大家认为攻关是没有效果的。这时，领导应该肯定大家的阶段性成绩，对阶段目标的达成进行奖励。主导人在目标设定时就应该考虑这些因素，评估设计阶段性目标和最终目标，分别设置不同的奖励方案。下面的品质改善案例希望可以给读者启发。

【案例21】品质改善陷入僵局 阶段提升破局解疑

笔者辅导过由其他咨询团队辅导中止的某企业品质改善的二次项目，该企业人员关系错综复杂，原组织架构中的品管部被合并至生产部门。调研时发现，企业在责任追究和管理上出了问题，陷入了不追究责任企业受损、过度追究人员失去工作积极性、只能追究到中高层管理人员、责任不能完全穿透到生产一线。

笔者调研时产品的总报废率为4.51%，在上一年度中，曾有4个月报废率连续超过10%。经过双方五个月的共同努力，报废率分别为3.80%、3.41%、3.78%、3.33%、3.42%。

企业老板认为品质改善效果不明显，对项目效果提出了质疑。对于多年咨询过程中仅有的项目效果质疑，笔者参与了这个问题的讨论。笔者询问老板的目标报废率、企业是否达到目标报废率，以及其他哪家企业达到了目标报废率，老板回复他的目标报废率在3‰以内，有企业达到目标报废率。笔者告诉老板那家企业有咨询同行辅导过，它的报废率目标为3%，绩效考核目标也是3%，实际报废率在2%-3%之间。老板认为行业目标值既然是3%，目前的3.42%也没达到目标。对此，笔者提出了在品质改善辅导中的看法。

首先，报废率数据离行业目标有差距，且有一部分改善方案根据企业实际接受程度并没有完全推行落地，如果接下来方案推行到位，3%以内的报废率可以达到，老板有些过于着急。

其次，衡量品质管理是否好转不能只关注报废率的变化，如客诉次数从原来的120次/月降低到现在的38次/月，退货数量同比降低了43.09%；品管部重新成立，职能开始发挥，品质数据统计完善；原有的多重僵局全部打破，中层和基层的品质改善意识显著提高，管理人员的品质责任落实并开始考核，生产一线责任人责任落实等，这些内容都与品质提升息息相关。

最后，改善工作类似学习，原来处于不及格水平，努力一下很容易提升至及格甚至80分，这个难度不算大。但是从80分到90分、从90分到95分、从95分到100分，这些难度逐级增大，很有可能分数提升了又降下来，并且降下来后比原来还差；再努力分数提升上去又降下来，降下来的分数比原来高了。它是循环渐进式提升，对于这些变化需要正确地认知。

老板表示认同这些规律并愿意投入更多精力参与品质改善，到第六个月底，这家企业的报废率统计值为2.61%，超过了目标值。

其实，攻关的阶段性目标和最终目标，都是努力后的心理预期。

第三个误区攻关就是花钱要结果。这种观点认为，攻关就是如何定目标、如何奖罚的问题，就是花钱要结果。不是所有的事情花钱就能解决，更不是所有的事情花钱就会有好结果，比如企业文化、监管、风险等。

攻关的结果建立在改善动作和执行上，有准确的改善动作才可能有改善结果，并且确保这些动作不折不扣执行才会有好结果。攻关结果是果，奖罚也是果，动作和执行都是因，只有在因上努力，才可能得到好结果。

第四个误区是做好攻关方案，坐等好结果。这也是一些管理人员容易进入的误区，确定好攻关目标、攻关动作、奖罚规则，最终形成方案；攻关活动参与人员一起签字，主导人员不管不问，到截止时间后，期待着好结果出现。事实上，攻关动作需要监督执行，并根据实际不断总结、调整，否则难以有好结果。

第五个误区是攻关达到目标，奖励后不再过问。这也是企业里经常出现的情况，无论是管理咨询师还是企业管理人员，一旦主导的攻关降本成功了、达到要求了、成本降低了，就不再管了。这时还有一件重要的事，就是将攻关相关的内容纳入各种规范和标准里，比如经验证有效的攻关动作加入操作指引或作业指导书，攻关内容并入流程、制度、表单，或是列入绩效管理。攻关的结果最终需标准化，纳入正常的管理轨道，使这些改善动作持续闭循环，这样的企业管理才能长久。

拆开看“攻”和“关”二字，做到“攻”只是暂时达到了目标，“关”体现在攻关主导人将问题标准化，解决了问题还需预防问题的再次发生。能解决问题的人只是能手，能预防问题的人才是高手。