要萃取成功的经验：试验田一旦成功，就要形成方法论，让首个承包者充分回忆承包的过程及心路历程，形成简单易学、可复制的、存在共性的书面材料，主管经理要详细揣摩，制定操作流程和解决过程问题的方法。
承包人现身说法，建立培训机制：方法论形成之后，承包人利用晨会、周会、月会培训承包经验，提供互动机会，答疑解惑。

区域承包第二梯队要执行老带新模式：第二梯队承包人要先在成功区域实习一周以上，相当于岗前培训，深入了解后再签订承包协议。
以老板为首位的专项小组要及时辅导，解决实际问题，不断地优化调整。
区域承包的关键是人。很多人是因为看见所以相信，有了成功案例就容易得多，选择人比培养人容易得多，所以建议在市场上挖掘其他品牌的优秀业务，激发其做老板的梦想，加入区域承包的队伍。
最后我分享一下2016年在今麦郎一个真实案例，湖北某县城刚开始执行承包制的时候，很多员工都跳起来了，感觉经销商想变相裁员，阻力很大，样板区域的选取、承包费用的核算、承包人的沟通都推进缓慢，但是当时经销商是非常坚定的，外加今麦郎企业的支持，在艰难中推进三个月，首批3个承包人离职2人，一人坚持，半年之后最后这一个人通过自己的努力终于成功了。
记得有一天晨会上该承包者感慨：当小老板和业务员是不一样的，付出不一样，收获也不一样，月入过万真的不是梦，我想自己招人，再承包一个区域。
时至今日，该经销商全部实现区域承包，绩效翻番，去年已经开始执行现代渠道，促销员承包机制。关于区域承包的好坏众说纷纭，总体上是成功者说好，失败者说差，再重复一遍我开头说的话：没有一个制度是完美的，见机行事、权衡利弊才是上上之策。