在谈生态战略的时候，往往会和平台战略产生混淆。其实平台战略和生态战略是有区别的，区别是什么？简单讲，平台战略可以比喻成一个市场，通过构建一个市场平台，吸引交易双方到这里交易，在平台上赚取交易产生的收益。它的关键在于流量。淘宝刚开始就是一个平台，吸引更多的人到这里来，抓住一方，吸引另一方进来。等另一方进来后，反过来吸引对方。总之它是以流量为基础的。所以说，单业态是平台最大的一个特点，这恰恰也是平台战略和与生态战略的重要区别。

生态战略是一个城市，不是一个单一的链条，不是单一的业态，更像一个群落，群落里的所有生物在里面共生、流动，产生流量。流量也是生态战略一个最基本的点，除了这一点相同之外，多样性是城市和市场的区别，也是生态战略和平台战略的最大区别。

所以说，平台型战略是市场，核心在于链接双边关系以撮合交易，是单业态；生态型战略是城市，核心在于构建并管理广泛及多层次的合作关系，构建一个紧密联结的多业态系统。

生态战略区别于平台战略的第一个指标是共赢与多样性。其实淘宝作为一个平台来说，并没有达到共赢。笔者前段时期跟电商交流的时候，他们告诉笔者真实的数据，说淘宝网上80%的卖家是亏损的，天猫上90%卖家是亏损的，所以这也是淘宝和天猫作为平台产生的问题——没有实现共赢。好在阿里巴巴构成了一个生态，淘宝只是生态中的一个部分。如果只是单一的淘宝的话，价值是不会这么大的。

第二个指标是平台战略的发展趋势是生态战略。

我们看几个案例。

案例一：探路者户外生态的打造

探路者从卖装备到卖服务，从渠道经营到用户经营，实现了“四个打通”：第一，产品与服务打通。无论你是买产品还是参加活动，进入的是同一个会员系统；第二，线上线下打通。1700家门店的线下活动和线上销售打通；第三，现有会员和潜在会员打通；第四，直营店和加盟店打通。

笔者一直很关注探路者。笔者发现2012年的时候，他们开始尝试做了电子商务，发现电子商务销售增长非常迅速(2011年实现400多万元，2012年达到1.2亿元)，所以坚定了要向互联网转型，提出转型战略为“产品+服务+社区”。

到2013年6月并购绿野网，它的户外生态已经出现了规模，明确提出来以多品牌渗透市场，所以现在不只是探路者，还有一个定位于户外自驾旅游者的高端品牌和一个专门定位于骑行者的品牌。这三个品牌围绕绿野，把所有的会员集中在一起，形成了非常好的领队机制。领队都是非常专业的人员，或者是各个网上户外活动社区里有影响力的人员。这些领队可以直接到企业里当产品经理，所有的产品先让他们试穿试用并做出反馈，而且这些权威人员可以带动会员的消费意愿。

以绿野为载体，然后深度挖掘垂直电商，通过陆续收购在线旅游服务平台，探路者逐渐构建了一个户外服务平台。2014年，探路者陆续完成对新加坡在线旅游平台Asiatravel、 国内极地旅行专家极之美、厦门图途户外用品有限公司的投资，逐步形成围绕绿野拓展业务的户外服务公司、户外旅行、探险公司等“绿野版块”。

这时候你会发现，过去只卖衣服的时候，探路者满足客户需求的唯一方式就是打折。当它做服务、做生态的时候，满足客户需求的方式就有很多了。而这个时候它最可怕之处在哪里？就是别的户外服务企业想跟它竞争的时候，发现不是跟他一个人在竞争，而是在跟一群人竞争，在跟一个庞大的生态系统竞争。这怎么竞争得过？

前面提到探路者已经实现了 “四个打通”。产品与服务打通了，消费者无论是买产品还是买服务，进的是同一个会员系统。还有线上线下打通，他现在1700家门店都成了组织户外活动出发之前的集合地、交流室；然后把现有的会员和潜在的会员打通了，把直营店和加盟店打通了，所以这是一个生态的构造。开头提了，没必要重复

案例二：小米“硬件+软件+云存储”的用户生活一体化生态系统

小米其实和阿里巴巴、百度、腾讯构建的生态差不太多，都称作“用户生活一体化”的生态系统，只不过路径不同。阿里巴巴通过交易平台延伸构建生活一体化，腾讯是通过社交平台来构建一体化，而小米是从系统级别整合“硬件+软件+云端服务”的用户生活一体化生态系统。

这一两年，从游戏到医疗、影视、视频，小米先后投资了西山居、凡客诚品、界面、猎豹移动、积木盒子、九安医疗、丽维家、华策影视集团、凯立德、优酷土豆、爱奇艺、美的等企业。而在此之前的两年已投资企业超过60个，涉及手游、电商、新媒体、移动安全、智能家居、医疗、互联网金融、影视制作、视频网站、移动地图、车联网、移动家政、移动教育、智能家电等众多领域。从中可以看到小米的布局，这些将形成一个庞大的生态系统。

当然小米的策略也有风险，它最大的风险来自于它的主营业务小米智能手机。如果小米手机的市场份额受到华为的抢占，其为高速发展的背书就没有了。小米手机销售量一旦下滑的话，整个生态系统的前端就会出现问题，这是它构建生态的最大障碍。

案例三：阿里巴巴由平台向生态的演进路径

我们讲趋势是从平台向生态演进，这里最经典的案例就是阿里巴巴。它从一个简单的淘宝网和阿里巴巴交易平台，围绕这样一个庞大的群体，把我们所讲的能量流动、信息流动、物质流动所有东西整合在里边。在自然界的生态系中，食物链是核心的组织逻辑，决定了能量与营养物质的流动与转化的路径。在组织生态系中，价值链承担了食物链的角色。阿里巴巴生态战略的实施路径，清晰地体现在围绕其用户构建的不同价值链条上。

阿里巴巴生态系统最大的价值在于它并不是单一的价值链条，而是多条复杂的价值链条。所以在阿里巴巴生态里面，最关键的是它围绕着用户构建不同的价值链条，如图5-1所示。

图5-1阿里巴巴生态图解