控制。成本控制具有战略意义。成本问题是一个战略性、长期性的问题，是一个企业文化、经营理念改革创新的问题，也是一个观念转变的问题。当前，我们的各个领域、各个环节都有大手大脚的浪费现象，比如说在厂房的建设、办公室的装修、办公费用、会议活动的举行、营销生产环节、废旧物资的回收、仓库物流的管理等方面。

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（来源：《美的报》，2003 年第 12 期）

企业经营的最终目的是要盈利，在这个过程中我们必须要强调成本控制和重大项目的监控。成本是关系到企业生存发展的大事，涉及企业生产经营的各个环节，因此我们推行低成本运作， 就是要引起大家对成本的关注。成本控制关系到企业能否长期稳健发展，任何一个企业都要讲究开源节流。

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（来源：在集团 2003 年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2003 年 7 月）

财务管理是企业管理的主线，一个企业要经营好，做好财务工作非常重要。美的近几年发展很快，取得了很好的成绩，离不开整个财务队伍所做出的贡献。但我们企业的财务工作与一些先进企业相比，还有差距。我们现在处在一个非常激烈的国际竞争、行业竞争、企业竞争的环境之中，在这种环境中，企业要生存、

要发展，那就只有不断地提高、不断地进步，提高经营能力、管制能力。体现在财务工作上，就是要提高对财务工作的管制能力， 包括成本的控制、风险的控制等。财务人员要不断学习，努力提高自己的素质和水平，加强团队建设，增强职业道德和保密意识。

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（来源：《美的报》，2004 年第 5 期）

要不断改善财务结构，降低经营风险。要改革资金与融资管理模式，提高融资管理水平。要以集团价值和利益最大化为原则， 做好资产组合和业务组合。现金流可以反映资产的质量，所以我们要充分重视现金流。

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（来源：在集团 2004 年工作总结暨 2005 年工作计划大会上的总结讲话，2004 年 12 月）

财务管理是企业管理的核心，各级领导要把财务管理提到一个非常重要的位置，并从人员、手段、信心等各方面加以保证。集团财务工作要加强财务战略管理，推动资本运营，参与投资决策，充分实现资本增值，并深化财务管理的系统性和规范性，创新财务管理手段，重视人员素质的提升和制度建设，支持和促进集团整体经营、创造价值。

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（来源：在集团财务系统年会上的重要讲话，2005 年 3 月）

严格按照预算制度执行，控制好库存、应收账款、资产流动性等各项财务指标，保证现金流充裕，提高资产质量。

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（来源：在集团 2005 年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005 年 7 月）

财务管理不能只看重产量、销量、回款，更要关注企业经营能力、盈利能力。财务管理人员要主动地去发现经营中存在的问题，协助总经理改善经营理念、经营方法、盈利手段，要给总经理、管委会提供明确的经营参考意见，积极发挥辅助决策的作用。

原家庭电器事业部、厨具事业部、取暖清洁事业部、饮水设备事业部，曾在经营上出现问题，这给了我们一个教训。若经营单位经营得好、管理好、效益好，与企业部与总经理重视财务管理以及财务管理水平高、能力强有很大关系；反之，若经营单位出现问题，财务负责人、财务队伍也有不可推卸的责任，也与总经理不重视财务有很大关系。

在企业中，大量的资源、权力、信息都集中在财务管理环节。财务管理人员要定位清晰，真正用好这些权力和资源，与各单位总经理、管委会配合好，共同推动企业发展。

财务管理人员要以“诚信、精业、进取、和谐”这八个字作 为行为准则，要有好的道德操守，要诚信，要严守公司秘密，要有全局观念，不能搞小团体，确保集团利益最大化。

企业要想经营得好，控制风险是至关重要的。财务系统要密

切关注企业经营风险，主动地发现、汇报、解决经营中存在的问题。

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（来源：在美的集团 2006 年财务年会上的讲话，2006 年 3 月）

财务基础工作还不够扎实、细致，与集团战略层面上的高要求相比，还有很大差距。部分单位存在基础管理薄弱的问题，个别财务负责人不重视财务基础工作，片面看重经营责任指标的实现；个别经营单位财务部门定位出现偏差，存在“重经营、轻核 算”现象。财务要支持经营，为经营服务，但不能丧失财务原则， 要处理好专业原则和业务支持的关系。

集团越发展，财务信息越要透明真实。各级财务部门尤其是财务负责人要定好位、把好关。美的的事业部制文化，一定要有好的制度和手段去管控、去保障，才能健康发展，保证资源安全。二级平台对经营单位的“财务一体化”在形式和组织方面已经到位，但内涵要不断丰富，仅仅将“财务一体化”理解为“人员一体化”或“组织一体化”是不够的，还要做到业务管理体系化。要提高财务人员的专业指导能力、分析能力和监控能力，加强业务线上线下的沟通与协同。

对人员队伍方面的要求包括：

（1）专业知识要求。重点强调专业职称、专业经验要求，希望大家加强学习，提升专业知识水平。

（2）职业诚信和职业道德要求。财务人员尤其是各单位财务负责人要有良好的职业诚信和职业道德，对这个问题要长抓不懈。对“触红线”的财务负责人要一票否决。一经查实，要严肃处理，

甚至追究法律责任。

（3）要树立全局观。处理好个人利益、局部利益和集团整体利益的关系。要站在企业经营的全局考虑问题，坚持集团利益最大化原则，严格抵制损害集团利益的行为。

（4）要有国际化的视野。要多了解、多研究、多学习跨国企业的财务管理模式、管理手段和管理方法，思路要开阔。

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（来源：在美的集团 2006 年财务年会上的讲话，2006 年 3 月）

我不需要管企业的具体事务，但是我每天都看财务报表，如果出国，也会让秘书读给我听。我最关心的是现金流，现金流是一个企业运转的血液。

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（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，

2008 年，第 82 页）

要加强财务信息标准化和规范化管理，做好上市公司财务信息披露，加快财务信息系统的建设。财务信息管理方面，总体来说， 各级财务部门越来越重视财务基础管理，财务信息披露越来越规范、越来越透明。但我还是要强调，集团越发展，财务信息越要规范、透明、真实，各级财务部门尤其是财务负责人要定好位、把好关。

从辩证学来讲，要肯定过去取得的成绩，但也要看到不足之处，

这是相辅相成的。有了好的甚至是超前的管理理念和意识，以及完善的财务系统、高水平的人才、准确充分的信息等，集团才有信心进一步去投入，才能取得更好的发展。

要进一步深化预算管理，完善经营绩效考评体系，将预算和经营绩效考评与战略目标管理紧密结合起来；继续完善风险监控体系建设，提高经营管控能力。

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（来源：在集团财务系统年会上的总结讲话，2008 年 4 月）

要强化成本管理，强化资产管理，消除有资产无人管的现象。各单位总经理和财务总监要转换角色，找准定位，抓住主要矛盾， 强化成本控制，要先算大帐，再算小帐。

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（来源：在集团 2008 年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2008 年 7 月）

第一部分：2008 年财务工作总体评价

（一）财务系统在价值创造方面发挥了重要作用

（1）提升经营管控能力，支持经营发展。2008 年是多年来外部经营环境最困难的一年，但美的在 2008 年仍实现含税销售收入超过 900 亿元，同比增长 22%。这充分体现了美的较好的管理基础和管理能力，而财务系统在提升企业经营能力方面发挥了重要的支持和辅助决策作用。

积极开拓融资渠道，创新融资品种，融资能力进一步提升， 集团授信额度进一步增加，保障了集团和经营单位投资和经营发展的资金需求。

加强预算管理和经营分析，促进资源合理配置，完善年度经营绩效考评，有效促进集团战略实施和支持产业发展，引导经营层更加关注长远发展。

（2）积极开展财务策划与运作，促进资本增值。各级财务紧密配合，较好地完成了集团重大资本运作、资产重组项目，包括美的电器、华凌业务整合相关财务策划，小天鹅收购相关财务工作，威灵控股公司重组上市运作等。

另外，集团在 2008 年实施了多项重大变革、组织调整和业务重组，包括将美芝调整到制冷集团管理，推动荣事达和小天鹅洗衣机业务整合，日电成立精品电器事业部，机电撤销电机事业本部，地产合并海岸和君兰房产项目等。这些涉及大量财务工作， 各级财务部门都能很快调整到位，充分体现了集团财务系统较好的管理基础、管理能力以及内部协同能力。

（二）财务系统在风险控制方面发挥了重要作用

（1）强化经营风险管控，完善风险预警机制。在加强日常风险管控的基础上，快速反应，积极应对经营环境变化，及时下发《关于加强经营风险管理与监控的指令》。各级财务部门根据指令要求，对应收账款、存货（包括渠道库存）、期货和外汇业务管理、资金管理和成本费用控制等加强管理与控制，对异常情况及时掌控并采取整改措施，有效防范和控制经营风险。

（2）加强资金链风险管理。通过资金预算管理职能调整、年度内部授信管理、执行监控，强化资金预算和经营现金流管理，

有效控制集团资金链风险。同时，根据国际经济与金融环境的变化，及时提出出口货款结算风险和外汇风险警示及应对建议，规避了出口应收账款坏账风险。

（3）加强税务风险管理，防范和规避税务风险。通过逐步规范涉税业务，完善税负预警分析体系和税务风险准备金计提机制， 税务风险管理重心进一步下移，各层级税务风险管理职能进一步清晰，意识也有明显提高。

第二部分：2009 年财务工作要求

2009 年，经营环境将更加复杂、更加严峻。在当前环境下， 各级单位要按照“三保三抓三超越”的工作方针和工作要求开展工作，即确保现金流，确保资产质量，确保各产品的市场地位； 抓产品技术，抓渠道变革，抓商业模式的变革；超越自我，超越产品原有的市场占有率，要力争超越行业标杆。

各级财务部门要紧紧围绕以下要求开展工作。

（一）要深化财务体系建设，推动财务管理转型。

各级财务要清晰定位，充分发挥各自作用。特别是二级产业集团财务部门要有效承接起财务管控和经营风险监控职责，支持产业集团战略发展和资源整合。

要积极推动财务管理转型，要平衡好财务管理与经营管理之间的关系，正确处理财务管控与业务发展之间的关系，要处理好成本费用控制与长期发展的关系。

要以战略性思维，坚持集团和股东利益最大化原则，正确处理局部与整体之间关系，要加强资源协同管理，挖掘资源整合效益。

（二）要推动落实好三级风险应对预案

2 月份，集团根据当前经营环境和集团经营情况，要求各单

位制定了三级风险应对预案。各级单位财务部门要密切关注并分析收入、成本、利润、现金流等主要经营指标的变化情况，及其对经营和业务发展的影响，推动相关职能部门将预案落实到实处。另外，还要积极研究和利用近期国家和地方出台的财税政策。

（三）要进一步深化预算管理，完善经营绩效考评，加强对经营的掌控和支持

要将预算和经营绩效考评与战略目标管理紧密结合起来，避免短期经营行为。要密切关注大宗原材料、汇率、利率变化，要加强关键财务指标和行业标杆对比分析，为采购、销售定价等经营决策提供专业支持。

（四）要推动资金管理模式转型，加快财务公司筹建工作

在坚持资金集中管理模式的基础上，加快财务公司筹建工作。要以金融机构规范运作为标杆，控制资金风险，提升资金运营效率，努力实现资金运营增值。集团要继续开拓融资渠道，继续做好集团短期融资融券或中期票据发行，经营单位财务要做好资金预算，加强经营现金流管理，要保障经营和投资的资金需求。

（五）要推动好内控体系建设，提高集团整体风险管理水平内控项目的实施，有助于各经营单位实现规范化运作，提升

管理效率，规避经营风险，防止舞弊。在危机面前，具备扎实的内控体系尤为重要。目前，各单位对内控管理都比较重视，但也要清楚认识到我们还存在很多不足，例如，没有建立比较完善的内部控制制度和体系，各项工作也不够系统。各级单位要充分认识内控项目实施的真正意义，还未实施的单位要结合实际情况， 以开放的心态逐步实施内控项目，使内控管理常态化、系统化。

（六）要继续加快财务信息系统建设，做好财务基础管理和上市公司信息披露

近两三年来，集团总部统一规划实施了资金管理系统、预算管理系统和合并会计报表系统，根据海外业务发展情况，及时推动海外公司实施 ERP（Enterprise Resource Planning，即企业资源计划）。这些项目的实施，将不断提升集团整体财务信息掌控能力。对此，各单位财务要统一认识，配合好、实施好。近年来， 各级财务部门越来越重视财务基础管理，财务信息越来越规范、越来越透明，但集团越发展，财务信息越要规范、透明、真实， 各级财务部门尤其是财务负责人，要定好位、把好关。

（七）要加强财务团队建设，提高执业水平

要不断加强培训和学习，培养后备骨干力量，提高专业水平， 支撑企业持续发展。要继续强化财务人员职业素养培养，诚信执业，严格规范财务人员职业行为，要执行好敏感岗位轮换制度， 要推动中层以上财务人员有序轮换。

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（来源：在集团财务系统年会上的讲话，2009 年 3 月）