前面已经说过,成员所认同的组织对象以及对该对象的忠诚程度,决定了他决策的立场、态度和信念,因此,员工对组织的忠诚与认同似乎就应该是组织所提倡的,大多数组织管理实践也是如此强调的。但是,不要忘记西蒙对这本书写作目的的反复强调,“本书主要论述组织‘解剖学’和‘生理学’,并不打算涉及如何解决组织弊病的问题,本书涉及的领域属组织‘生物学’,而不是组织‘医药学’。160”所以,西蒙的用意仅仅是在揭示并描述组织忠诚与认同对决策的客观影响,而不是说忠诚与组织认同是一件纯粹的好东西。恰恰相反,西蒙对忠诚与组织认同的看法完全是辩证的。
1. 组织认同与组织冲突的携行
首先,从组织忠诚赖以构建的基础来看,组织忠诚本身就有两种类型的差异。一种是对组织目标的忠诚,一种是对组织存续和发展的忠诚,而组织目标是从全部诱因中挑选出来的一部分诱因,且多数情况下组织目标是由控制群体所决定的,但组织的存续和发展却联系着更为广泛的组织成员的诱因类型和诱因数量。比如一家房产中介的核心目标是帮助业主出售或者购买到适合的房产,从而获得预期的中介收入,同时也要为从业人员提供合理的预期报酬,因此,认同组织目标的组织成员往往看重公司的是总体收入,而认同组织存续和发展的成员则较为看重与其岗位对应的具体劳动所得,二者之间并非完全一致。多数情况下,由此产生的组织冲突表现为管理者和被管理者之间的层次冲突。
其次,组织认同还可能表现出整体认同和局部认同的差异。由于组织认同的具体部位不同,组织成员总是从自己所在的部门立场上看组织,经常会导致“只见树木,不见森林”的结果,这个时候组织成员实际上关注的是组织不同部分、不同职能在组织整体中的重要性问题,与此对应的组织冲突多是就表现为部门间冲突的性质。
再次,很多情况下,组织成员还会将组织忠诚进一步延展到代表具体组织的象征符号或者特殊标志物,对组织的忠诚往往被相应的标识物所替代,也可能因为局部人际关系的互动频繁或持久而形成所谓“圈内”和“圈外”的概念,凡是被定义为“圈内”的事务,即使并非组织要求,他也可能维护。凡是被定义为“圈外”的事务,即使组织明确要求也可能置之不顾。常见的团队建设就是致力于强化成员对具体团队的忠诚与认同,但由此也带来组织中的“圈子”问题,并可能引发组织内的宗派冲突,有些成员即使已经离开了原先的团队,“圈子”依然存在。所以,在讨论权威的角色中曾经分析过的非正式组织问题,在某种意义上讲本身就是组织认同和组织忠诚的表现。
对此,西蒙的总结是:“自然选择为社会引导的群体认同奠定了坚实的基础,但这并不表示我们已经从道德上断定人们乐于接受这种认同。对于国家、宗教和种族群体的认同,古往今来已经引起了人类无数次毁灭性的群体冲突,我们对此一点都不陌生。我们现在关心的不是评价的问题,而是说明群体忠诚的存在及其在提高组织效益过程中所发挥的重要作用(或好或坏)。161”
2. 共识达成与认知冲突的伴生
从逻辑上讲,认知方面的冲突应该是组织冲突的前提,但如果管理者为了组织目标实现而希望促进组织认同的发展和共识的达成,那就还需要反过来注意因组织认同而导致的认知模式改变问题。
西蒙在分析了注意力焦点这种心理机制后指出:“显然,通过选择特定价值、特定经验知识和特定行为备选方案,其他价值、知识和方案一概不考虑,就可以缩小注意力的关注范围。因此,认同牢固地建立在处理明智决策时人类心理局限性的基础上。162”这句话一方面是强调组织认同与有限理性之间的关系,同时还告诉我们:成员认同组织的过程就是形成特定的问题再现模式的过程。
为了突出这一问题,他在“评论与延伸”中又一次中提到:“这些情况(也就是组织认同的发生,笔者注)会使感知很有选择性,并造成一个重要结果,就是决策者对自己工作环境的再现模式是以可操作目标为焦点,并用注意到的极为片面的信息来解释这些目标。因此,组织决策者会强烈认同某组织目标,以及一种与同一组织其他单位的组织成员大不相同的‘世界观’。……一个人面对复杂刺激时,对从中能感知到的信息早已‘准备就绪’,刺激越复杂越模糊,在感知的决定因素中‘属于’个人自身的因素就越多,‘属于’刺激的因素就越少。163”显然,西蒙非常敏锐地注意到组织认同对认知偏见形成的影响。如果与前面“沟通”一章中对“组织记忆特征化与问题再现模式”的讨论结合起来,我们就很容易理解,组织认同塑造了一个人的世界观,同时也就注定了要对他搜集信息的方式、加工和处理信息的模式等施加影响,从而让他以不一样的方式来应对外在的刺激;不是外在信息的刺激变啦,而是他感知外在信息刺激的方式被组织内化啦。
当然,组织认同是一个融合智慧和心血的过程。理解这一点的意义在于:
(1)组织的发展和壮大必然伴随着认知冲突的发生,也只有在正确应对认知冲突的过程中才能真正赢得组织认同。在华为30多年的历史上,任正非不止一次地面对企业内外的不同声音,但任正非总能在关键的时刻引导华为人聚焦企业发展的根本问题。“华为的冬天”、“我的父亲母亲”、“北国之春”、“一江春水向东流”等文章都是他在不同时期应对认知冲突的智慧之作;
(2)管理者不能简单地认为组织认同是一件很容易的事情,而是一件长期和艰巨的任务。因此,管理培训和教育实际上是组织建设中至关重要的一项内容。从这个角度讲,任正非的那些文章更是他的心血之作。
3. 决策框架的“内部”适应与“外部”适应
组织认同的另外一个问题则与组织传承与创新有关。西蒙对此的论述可谓深刻而敏锐,但他却用了看似轻描淡写的笔法,用“对这个主题进行拓展会让我们偏离主题太远”的说法留下了自己智慧的光芒。在这里我非常乐意相对较为完整地引述西蒙的原文:
“观察表明,管理者在管理型组织中达到的层次越高,其‘内在’任务(与下属组织的关系)相对于‘外部’任务(与外组织外部人士的关系)的重要性就越小。它的大部分工作都是‘公共关系’和‘创建’方面的。……在较低的管理层级上,制定决策依据的参考框架大部分是他人给定的。……而在较高的管理层级上,管理任务是一门创造性的艺术:必须想方设法搜集并权衡新的价值要素,还要评价新型管理结构的可能性。也就是说,高层管理者必须构造真正的决策参考框架。
“正是在较高组织层级上,组织认同才可能产生极其严重的后果。在较低组织层级上,组织认同有助于从更开阔的角度来考虑个人情景的影响因素。认同保证会有人负责制定非个人的决策。在较高组织层级上,认同的作用是预先确定决策,然后在决策的假设前提中引入尚未认可的假设和未经证实的评价。164”
这段话极其耐寻味,必须分层进行分析和解读。
第一,组织的不同层级,赋予其成员组织认同以不同的性质和侧重。
组织中的高层人员侧重于处理组织与环境之间的关系,也就是我们通常所说的组织战略发展的问题;组织中较低层次的人员侧重处理组织内部关系,是在组织战略方针和原则的指导下,具体落实组织的运行。因此,组织高层对组织的认同主要体现为对组织发展战略的认同,而较低层次人员对组织的认同主要是对组织内部运行机制和规则的认同。
当然,这二者之间并不是割裂的,而是相互联系的,但理解这一点的实践意义在于:
(1)企业的高层决策群体一定要时刻注意自己的角色定位,要通过一定的组织安排确保组织与外部的联系,以获得制定组织战略决策的相关信息;
(2)如果企业从内部选拔高层经理人员,必须高度关注其组织认同的性质和侧重点的调整,或者通过相应的组织措施(如多岗位轮换、培训等)培养其大局意识和战略思考能力,避免因局部的组织认同所带来的认知偏差;
(3)各个层级的管理者思考问题的角度及其决策习惯的形成与他所在的组织层级以及与之相适应的组织认同是相互协调的,高层管理者也要善于换位思考,如此才有利于激发更多的组织认同和组织忠诚。
第二,组织中的高层人员还必须担负创建组织决策框架的使命。
高层管理者的任务绝不仅仅是完成组织任务和达成组织目标那么简单,他们始终要致力于创建一个组织。也就是说,他们的任务不只是指挥一个乐队,还要创作乐曲,他的脑海里必须有一个组织的整体概念。西蒙将它视为创造性的艺术,要不断从组织外部获取变革的灵感,然后将它融入现有的组织体系中去。
这一点和巴纳德的观点完全一致。巴纳德说:“作为整体的创造职能,是领导的本质,是经理人员职能的最高考验。这是因为要成功地执行创造职能,从领导者的观点看就必须具有个人准则和组织准则同一化的信念。这一职能就是一种同化剂,把信念传达到组织的各个成员中去,传达到服从于所有正式组织的非正式组织中去……。没有这一职能,所有组织都将趋于灭亡。165”显然,西蒙所说的创造性艺术也好,巴纳德所说的整体性创造职能也好,都在突出组织中的高层管理人员认同组织、忠于组织的最高境界,他们和组织目标在创造过程中合二为一,才是创造得以成功、得以卓越的重要前提。
当然,一个组织整体的概念绝不只是业务本身,而是要构建支撑业务活动开展的管理体系。一个要素齐全且运转健康的管理体系至少包含以下四个方面的内容:
(1)将企业终极价值追求作为管理职能建设的根本纲领;
(2)结构合理、能力素质匹配的管理人才队伍;
(3)技术——经济和社会——心理“双螺旋推进”的逻辑方法;
(4)坚持不懈且行之有效的管理教育与沟通。
其中,将实现企业的终极价值追求作为管理的根本纲领是管理体系的基石,打造一支结构合理、能力素质匹配的管理人才队伍是管理体系的脊梁,自觉按照技术——经济和社会——心理“双螺旋推进”的方式展开管理实践是保障管理体系有效性的内在逻辑,坚持不懈且行之有效的管理教育和沟通是管理体系自身健康运行组织保障,也是管理体系生命力之所在。
第三,组织中的高层人员推动组织整体创造需要接受更广泛的社会价值考量。
按照上述逻辑,整体性的创造是高层管理者组织认同的核心部分,而整体性创造又需要高层管理者强烈认同组织目标,那么高层管理者需要什么的素质和能力呢?先来看看巴纳德是怎么说的:“管理职位:①意味着复杂的道德准则;②需要有高度的承担责任的能力;③处于活动状态;④必须具有与作为一项道德因素相称的综合技术能力和特殊技术能力,……此外还需要具有;⑤为别人制定道德准则的能力。166”当然,巴纳德对上述5个方面都给出的详细的解释,其中的第5点与西蒙所说的最后一句话相呼应,“在决策的假设前提中引入尚未认可的假设和未经证实的评价”是一件极其困难的事情。这里暂且不展开论述具体的策略和方法,这可能是一个非常具有挑战的课题。
西蒙在他的其他著作中曾经不得已引用希特勒和《我的奋斗》作为反面例子来说明价值观的重要性167,而在这里他明确指出:“个人对组织目标的忠诚,一般对组织行为有利,但在创造性和创建工作方面,也就是在高级管理者的个人风格方面却有相应的害处。168”这也就是说,对于组织的高层人员而言,推动组织的整体性创造无可厚非,但这种创造仅仅只是为了他所服务的组织来考虑则是不够的,其创造性的最终价值尺度还要从更大的社会价值中来衡量。
看来,高层管理者不仅是组织的人,更是社会的人。唯有从这个角度来思考组织认同的辩证性才是全面的和正确的。