1.什么是商业模式

现在的概念和定义很多，比如B2B、B2C、O2O等。笔者比较认可的商业模式定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优配置和组合的形式满足客户需求、实现客户价值，同时使企业运营系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

定义虽然复杂，但是商业模式就是赚钱模式或者盈利模式。

单纯的卖产品不叫商业模式，而中国大部分药企就是在卖产品。中国医药行业很多企业把代理模式、经销模式、控销模式、分销模式等叫作商业模式，其实这是营销模式，不是真正的商业模式。营销模式可以根据产品的不同进行个性化的变化或者修正，但商业模式一旦固定就很难短期改变。

制药企业的商业模式也有一些成功范例，只是形式比较少。较为典型的是广告拉动模式，比如哈药集团依靠广告营销树立起几个优秀的OTC品牌、仁和集团可立克、江中制药的健胃消食片等品牌；有被称为业界PE的复星医药的投资运营模式，复星医药凭借这个独特的商业模式把一个名不见经传的小药企做成了综合性集团公司；还有以新药研发为主的研发导向模式。比如近期在10亿元医药知识产权案件中胜诉的企业常州三维工业技术研究所有限公司就是研发导向模式。

现在，外资药企也在调整自己的商业模式，因为依靠专利药物的商业模式在3~5年内会丧失驱动能力。所以外资药企一方面要继续推行以研发创新药物为主的原有商业模式，另一方面还要稳定住原有过了专利期的重磅药品的市场和业绩，通过调整价格、改变营销模式等方式为消费者提供更多的增值服务，这就是外资药企的战略连贯性和在恰当时机调整商业模式的做法。

笔者的《医药企业转型升级战略》一书论述了成功的医药企业商业模式转型分为6种：

①由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案。

②由综合性药企转向专科为主的药企。

③由没有竞争力的普药群向优势特色的中成药转型。

④由普药向创新药转型。

⑤由单纯的经营药品向药品为主、快消品为辅转型。

⑥由生产为主向研发为主转型。

本书中笔者不再去讨论商业模式的问题，而是更关注商业模式和营销模式的关系。

2.商业模式和营销模式的关系

（1）营销模式是商业模式实现的价值体现

制药企业的商业模式就是盈利模式，简单说就是怎样去盈利，而营销模式将要通过系列的营销体系搭建、渠道设计、终端管理、产品策划和销售团队建设等将商业模式具体实现，并形成经营业绩。

商业模式决定了营销模式，没有好的商业模式或者有竞争性的商业模式，单靠营销驱动企业发展，是很难持久的。

我们研究国外药企的成功，其实都有明显的商业模式逻辑在里面。比如梯瓦制药，其商业模式是致力于非专利药品、专利品牌药品和活性药物成分的研究开发、生产和销售，梯瓦制药商业模式简而言之就是：做仿制药。所以梯瓦制药的研发、并购、合作都是围绕专注仿制药来做的。

现在和未来的制药企业的竞争，不再是单一的产品竞争，而是商业模式之间的竞争。

罗氏制药的商业模式是聚焦肿瘤药辅助诊断业务，通过强大的研发和并购体系，为其营销提供源源不断的产品群。很多外资药企都在向主业聚焦，而不是像中国制药企业一样仅仅的关注怎样通过营销模式的改进来提升业绩获得长远的发展。国内也有一些很好的民营企业，通过自身商业模式的演进和升级，形成了自身的发展态势，成为医药行业的第一梯队。

当年扬子江药业就是通过商业模式的改进，加以营销模式的体现，最终获得了巨大的成功。神威药业之前是一个小企业，如果李振江不从商业模式突破，还是凭借以前那几个小品种，单纯的依靠营销发展，估计现在也是小企业，但神威药业提出了专注现代中药的商业模式，于是才有了后来的五福心脑清等中药产品，并形成了很大的销量。康芝药业以前是个名不见经传的商业流通公司，后来改制做制药业务，但品种繁多，竞争力弱化。洪老板决定改变康芝药业的发展模式，专注于儿童药的研发，经营和销售，于是有了跨越式的发展。

（2）商业模式是构建新营销体系的核心

商业模式其实不是单一的，而是系统的规则、方法、体系等的综合体。制药企业的商业模式对应的首先是营销战略，营销战略中会系统的确定营销模式，营销模式确定后，制药企业会根据营销战略和营销模式确定营销体系。所以说，商业模式是构建新营销体系的核心。

现在和未来的医药企业市场竞争中，营销不再是在战术层面的创新，而是商业模式的创新。仅仅通过营销模式的改进、铺货、促销和人海战术等方式想增加业绩，这种传统的制药企业经营思路是无法长久的，也容易被模仿，只有对商业模式进行创新才能获得最大的利润。

现在的先声药业、康缘药业等，依靠研发驱动的商业模式在经历多年发展后，获得很大的发展红利和政策性红利，这种具有竞争优势的商业模式是其他企业短期内难以模仿的。

制药企业如果还固守原来的商业模式或者还是没有自己的商业模式，就会在未来的市场竞争中逐渐失去现在的一些优势，更会丧失发展的先机。

新营销体系的设置，需要制药企业的决策者把营销先上升到战略高度，从战略发展角度认知营销，从战略角度制定营销新体系。这个过程必须打破原有的经验型思维，不拘泥于现在的营销体系，而是在战略角度上，在新的商业模式下，形成新的营销体系，营销模式，这样才能在未来的竞争中获得极具竞争优势的发展能力。

以商业模式为核心的新营销体系，会有更为敏锐的市场应对能力，会有非常灵活的市场反应能力。同时，新营销体系也会更注重营销经营行为的整体性、方向性、全局性、竞争性和长期性，更能应对医药行业的政策变化和竞争环境的变化，更注重资源整合和市场合作。

现在中国医药行业处于整体转型期，无论国家政策层面的导向还是全球医药发展的导向，都促使制药企业要构建以商业模式为核心的新营销体系。所以，制药企业的决策者不能再以传统的产品粗放式管理模式和粗放式销售模式来发展企业了。

以商业模式为核心的新营销体系更能了解国家、政府、管理部门、医院、医生、药店店员和消费者的真实需求，为不同的服务对象提供更为优质的服务，提供更适合的产品，从而让客户可以长期的、重复的购买。

比如某企业考虑到政府在疾病预防方面工作的难度，于是通过自身对疾病预防的深度了解，为当地政府部门提供了区域疾病预防方案，并提供系列的产品来实施疾病预防方案，这就及时解决了政府的烦恼，帮助政府部门做事情，同时也为自己的产品构建了一个新的营销渠道。

制药企业新营销体系是精细化营销的升级版，它本身以商业模式为核心构建。以商业模式为核心的新营销体系不仅把医药行业传统的精华部分予以保留，比如有效的促销手段、热门的控销模式等。而且是在充分满足客户的前提下，为制药企业寻找并获得更好的发展机会和更大的发展空间。

沈阳三生制药是以慢性病领域为主的生物药研发、销售和发展的主体商业模式。之前主要专注于肾病、肿瘤、免疫等领域主要产品包括特比澳（重组人血小板生成素）、益比奥（重组人红细胞生成素）等。但由于产品较为单一，研发不能及时跟进市场，三生制药开始通过并购合作等方式扩大业务范围，拓展其他慢性病生物制药领域，为拓展慢性病生物药新业务领域，沈阳三生制药收购了浙江万晟。

浙江万晟主要从事化学合成药品的研发、生产及销售，目前拥有涉及肿瘤、糖尿病、心血管疾病及皮肤病领域的55项产品批文，拥有13条近期均通过GMP认证的生产线。浙江万晟弥补了三生制药在糖尿病并发症和皮肤科领域的产品。后来，三生制药为强化在肿瘤业务领域的竞争能力，与韩国生物制药公司AlteogenInc.订立了独家特许交易，而交易的品种就是曾经畅销一时的赫赛汀仿制药（ALT-P7）。

在进入了糖尿病领域后，三生制药为扩大在糖尿病方面的产品和营销能力，三生制药全资子公司香港三生与阿斯利康签订独家许可协议，获得后者糖尿病领域的4款产品，独家许可期限为20年，4个产品为：Byetta（通用名为艾塞那肽注射液）、Bydureon （艾塞那肽缓释剂）、Bydureon dual chamber pen（注射笔）、Bydureon autoinjector（自动注射器）。

三生制药不仅收购了阿斯利康的产品，为强化在糖尿病领域的营销能力，聘请了曾有跨国公司销售经验的原海正辉瑞的CEO肖卫红担任三生制药COO，掌管营销，为整合阿斯利康百泌达团队配置营销领军人物。

我们可以清晰的描绘出三生制药的发展轨迹：三生制药在确定好商业模式后，通过并购、整合、合作等方式扩大在慢性病领域的产品群，通过并购、整合、合作方式提升营销能力。

三生制药的营销体系是随着清晰的战略和商业模式逐步推进的。

我们很多时候看到的是一些有很强生命力的制药企业只是在并购整合，但看不到这些其实都是为了最终强化企业的核心竞争力，实现商业模式，提升营销竞争能力。任何制药企业的成功都是有预谋的，都不是摸着石头过河，走一步说一步，都是精心谋篇布局，逐步落实推进。

以商业模式为核心的营销体系，是通过制药企业自身的资源、能力、和明确的价值与客户及其利益相关者共同建立稳定的关系，从而获得企业的基业长青。