套利，在下定义之前，我们先用直观的案例来观察其作用：什么样的企业需要用它?套利究竟是一个什么样的“神器”？

企业长寿的奥秘：套利

自从苹果公司出品iPhone5开始，各大网站上就有各类嘲笑苹果的图文出现，大家开始讥笑苹果公司创新力下降，恶搞它的苹果手机从第5代到第10代只会做大小上的改变，连外观都不会变。

对于苹果公司来说，这当然是一个危险的信号。我们不知道苹果公司如何化解这种危机（我们预测是再次研发出新一代潮流性炫产品，引发全世界消费电子产品的新风潮，如智能穿戴设备，智能手表、智能电视等），但是我们要提示性地指出如下现实：

对任何产业来说，都存在技术跃升期（突变期）和技术停滞期。从长远的周期看，后者时间更长，这恐怕是确定一定及肯定的事实。当产业处于技术停滞期的时候，产业内的竞争者不可避免的会赶上来，这个阶段，魅力型企业的优势会急剧下降，企业如何渡过这段漫长的日子？

如果一个企业的盈利来源都集中于产品差价，一旦到了技术停滞期，利润会大幅下滑，从而引发资本市场的唱衰，员工的离去……恶性循环可能会启动，这种故事每隔几年都会出现。只有当一个企业的利润来源多元化时，企业的资金会更充足，渡过这段日子的可能性会加大。

苹果遇到的问题，也是索尼曾经遇到过的问题。不同的是，在漫长的技术停滞期，苹果有当年投资入股的产业链上核心零部件厂家的盈利收益，苹果还可以依托巨大的服务产品持续产生利润——各类软件的分成收益和部分广告推送收益，所以，苹果公司依然光鲜亮丽，索尼则因为盈利点过于单一被打倒，到目前为止还在努力复苏。

2014年2月6日，传来索尼要出售VAIO品牌电脑业务的消息。趋势比预测来得更快...... 有网友预测，过不了多久，SONY手机也会逐步消失，SONY彩电也存活不了太久，能够留下的或许只有游戏机了。

我们想说的是，没有在魅力产品之上设计套利模式，硬件做到顶级精致的索尼，恐怕也免不了成为工业化时代向移动互联网时代转型失败的案例。

新锐企业崛起的奥秘：套利

经过20年的竞争，中国各产业都形成了比较集中的产业巨头，在这些巨头们的身后，是他们树立起来的种种门槛，小型企业的生存空间越来越窄。

移动互联网时代的到来，上述产业格局坚冰的局面有机会被打破，各行业都有新锐企业崛起的空间。

强者弱处不经打。什么是领导品牌的软肋？利润型产品。各行业的巨头已经习惯于高端产品高毛利，而且，行业中的“高端产品”的生产或组装门槛并不高，一旦有企业主攻高端产品，采取低毛利定价，就会在市场上引发“追求美好生活的屌丝”们的追捧……

这是一个普遍性的机会，新锐品牌逆袭领导品牌的产业机会都来源于高端产品，小米手机只是一个手机行业中的例子，乐视TV在2013年开启了互联网电视集体冲击传统电视机品牌的攻势，类似的景象很快会在其它行业看到。

问题是为什么行业巨头们不强势反击呢？其中一个重要的原因是利润。高端产品的毛利差价是巨头们的主要利润来源，他们宁愿市场被分掉30%，也不愿意放弃这一块的利润。但是小米手机、乐视TV这些新锐品牌的商业模式，却并不把核心产品的毛利当做主要盈利来源——行业巨头们的噩梦开始了。

这将导致他们逐步走向更惨的境地，直到他们开始扭扭捏捏地放低姿态。这不，索尼的高端机器价格也降到“传统”定价水平的一半了，华为走得更远，任正非甚至开始考虑依托华为手机建立电子商务渠道，在这条渠道上卖阿根廷牛肉赚钱！

新锐企业如何玩转这种模式？他们把利润率打到极低的水平，甚至是0，然后用产业杠杆在其它商品上盈利，在资本市场盈利……各种各样的套利手法支撑了主打商品（亦称明星品种、大单品）的低利润甚至亏损式“疯长”。

企业组织力的来源：套利

中国企业面对的内部管理问题正日益突出：员工不再像10年前的员工那么单纯。在“房奴”“车奴”“教育奴”“医疗奴”的生活压力下，员工变得更有谋略，一边“家臣化”，对老板如同皇帝般的无条件服从，一边联合各部门人士，形成一个完整的体外循环链条或者体内循环链条，大发其财。而企业，也就成了一堆人而非一个组织，摩擦损耗大于价值创造，裂变的力量强于集中的力量，企业开始频繁动荡或停滞不前。

这类管理问题单纯从做事的角度，从“规范管理”的角度是解决不了的，只能从业务系统的联动中来寻求解决之道。

咨询公司是公认最难管理的企业。知识性工作者不愿意接受“缺乏人性关爱”的刚性管理，厌恶等级森严的组织架构，加上咨询作业的过程与结果基本上是“手工活”，项目质量和客户满意依靠“手工师傅”，所以咨询师和公司所有者之间的博弈就特别强，分配体系无论怎么设定都不打不成满意的均衡，最终咨询公司不断裂变，骨干咨询师纷纷自立门户搞小作坊，所以咨询公司被称为“做不大”（没有规模化基因）的公司。

有一间咨询公司却在这种产业特点下实现的迅速做大。它的商业模式特点，就是运用了产业套利，即利用咨询服务切入客户的IPO项目，因为互相信任和知根知底，客户通常愿意引入其作为一个小的投资方，作一个PRE IPO项目，1000万是非常小的投入数额，但其3年盈利是5000万到1亿之间，比咨询项目的盈利大好几个级别，咨询与商学院（培训）项目的盈利贡献，反而成为次要来源。

这种模式相当于用咨询资源撬动了投行业务，咨询部分的收益基本上分给项目组，老板的收益来源于投行业务，小产业撬动了大产业，苦逼产业撬动了奶酪产业。这种套利结构的设计，支撑了该公司在咨询业务中的分配方案设计，分配最大限度地倾斜到员工，内部管理难度直线降低，人才得以汇聚，业务规模、公司体量也迅速规模化。

在其它的产业中，我们也发现过类似的案例，业务层面一旦设计了不同层级的套利，不仅仅带来了营业额的增长，而且对内部组织管理起到了巨大的作用，组织的优势才得以发挥。

以上是套利思维及模式对公司盈利及组织结构的几种常见作用。套利的最大用处就在于，当您的业务模式具备套利性时，您的公司就会形成价值链上的比较优势，领先行业内的竞争对手，通常，竞争对手的噩梦就开始了。