在W集团，各个经营单元负责人有一个统一的昵称，叫作“经营长”。这些被委以重任的“经营单元”领导人，在“阿米巴经营”的具体运作过程中，承担了越来越重要的角色，承受了越来越大的经营压力。无论是最基层的车间班、组级经营长，还是集团各中心部门级的经营长，在集中决策、充分授权、独立核算、自主经营、成果激励的原则下，产生了强烈的经营者意识，真正与企业成了利益共同体、事业共同体，共同承担经营责任。在经营过程中，经营长的领导力也在不断地提升，他们不仅要设法赢得本经营单元成员的信任和支持，带领成员进行生产、销售、研发、服务等日常运营工作，还要通过经营分析会等形式，对经营成果进行分析，采用提升方案，确保经营单元运营成果持续提升。为了更好地建设经营人才队伍，实现经营长队伍素质的持续稳定提升，笔者设计与实施的集团经营人才队伍体系，主要包括以下几部分：

1．识别、发现潜力员工

任何企业经营的成功，都需要一批优秀的干部队伍，但干部队伍的发现、培养却是很多企业面临的一个现实问题。我们在W集团的企业管理实践中发现，在一些经营管理相对成熟大区与分子公司中，越是中、高层的经营长，相对越容易发现与识别。通常，企业中这样的管理干部培养、储备的较多，因此在选择经营单元负责人时，竞争比较激励，企业的选择余地比较大。相反，在一些经营管理水平相对较差或处于发展期的分子公司中，在选择中基层经营长，尤其是基层经营长时，遇到一定的困难。主要原因有二：一是阿米巴经营模式的经营哲学、理念在短期内很难被基层员工接受，甚至有人觉得增加了工作量而收入又不一定有增加，因而不愿意干；二是经营长需要具备业务能力、团队管理能力、核算能力、培训能力、强烈的创新能力与学习意识，而具备这些综合素质的基层骨干较少。另外，干部队伍学历普遍偏低，需要有一个逐步培养过程。

基于W集团干部队伍的实际情况，我们认为，集团只有在阿米巴经营不断深化推进的同时，逐步完成对经营长队伍的发现、识别、锻炼，才能实现阿米巴经营的持续进行。

为此，在阿米巴经营模式推行的初期，我们就将中、基层经营单元中潜在人才的发现与识别作为一项重要工作来考察。在短期内评价各经营单元的成绩时，不是看他们的经营业绩提升了多少，而是要提倡“三个达标”，即“数据达标、模板达标、人才达标”。数据达标，是要在核算指导价格、计数计量设备调试、劳动定额修订方面，做到“定价核定准、计量设备准、基准选择准”全达标；模板达标，是要对阿米巴运营模式九大模块的细化操作流程进行系统提炼与固化，形成SOP标准化操作推广模板。人才达标，是要发现、识别潜在的经营人才，培养、锻炼现有的经营长队伍，这是W集团长期发展的基础，也是各分子公司领导当期“三项达标”中最重要的一项工作。

我们规定，W集团本着“相马也赛马，工作中培养也发现人才”的原则，在经营单元的运营中，要非常关注潜在人才的发现与培养。一般可通过以下方式识别具有领导潜质的员工：

1）在各种工作会议上积极发言的员工，其意见中肯、有建设性、可操作性与创新性。

2）工作中主动思考、勤奋肯干，处理问题能力强，完成任务好，具有较强的业务能力的员工。

3）工作中善于协调沟通，表现出较强的人际沟通能力且同事满意度高的员工。

4）工作中能积极思考，提出的合理化建议得到公司采纳，并被进行广泛推广的员工。

5）被评为优秀经营单元成员的员工。

6）在各种培训会议中认真学习、踊跃参与、成绩突出的员工。

2．开发、培养经营人才

在阿米巴实践中，我们深刻认识到，经营长队伍的建设对企业未来发展至关重要。为了更好地管理、培养这支队伍，W集团首先为他们设计好了职业发展方向与提供了职业晋升机会的路径，即职业发展通道体系。经营长的职业通道主要包括两种，经营管理通道和职业技能通道。“经营管理”和“职业技能”两条通道，是支撑企业发展长青之树的人才主杆，是树立企业主流价值导向、凝聚人心、促进事业发展的关键所在。

其次，我们认为对人才培养最好的场所是工作现场。为此，我们制定了详细的经营人才培养计划要求。各业务部门负责人要牵头制定本部门经营人才培养计划，要分阶段、分层次，明确重点、明确拟培养人员名单；直接上级领导要与潜在经营人才进行单独谈话，提出明确、具体的学习要求。被培养者本人要认真学习别人的成功经验，从中汲取营养，拟定个人学习计划。间接上级领导要给予潜在经营人才更多的亲身指导，以及工作实践机会，从实践中总结经验和教训；注意潜在经营人才综合能力的培养，鼓励参加公司组织的各类活动，培养其部门间协调、语言表达等综合素质与能力。通过晨会、周会、经营分析会研讨会召开，锻炼潜在经营人才的领导能力、分析能力，上级领导要定期参加会议评估其能力提升情况。

最后，基于阿米巴经营模式的绩优素质能力要求开发领导力模型，并据此制定经营长能力开发计划，由W集团大学组织实施与评估。这部分在能力开发篇中另做详细介绍。

3．经营长的竞聘上岗

在集团阿米巴经营模式的具体运作中，我们将调动员工的参与意识、自动自发参与经营，作为日常运营的主要工作之一，最终形成各经营单元的自主经营。有目的培养员工的参与意识，从我们设计经营单元如何运作时，就已经开始了，并且体现在运营体系的各个环节中。例如，我们设计了经营长竞聘上岗机制，这不仅增加了员工的参与意识，也增加了干部岗位竞争的激励程度。

我们规定，经营长的产生采取单位推荐与竞争上岗相结合的方式。经营长必须通过竞聘后才能上岗，评审主体由利益相关部门、部门员工、上级部门与人力资源部门共同组成。经营中，如因经营长自身原因导致经营工作严重滞后、经营成果没有明显提升或有70%以上成员达成一致意见的，可中途申请更换经营长。

在现有组织结构的基础上，经营单元成员的来源，采取经营长直接聘任和员工自荐相结合的方式。成员因工作能力、态度等因素不能满足工作要求时，经营长可将其退出经营单元，由人力资源部门待岗培训。

同时，要求具有一定规模的经营单元，必须培养一定数量的有潜力的经营长人选作为“后备力量”。这加强了经营长岗位的竞争激烈程度，进一步激励了团队的士气。

4．人才体系建设“四个做到”

“十年树木，百年树人”。在阿米巴经营中，人才建设更是一个长期过程，需要几年、十几年，甚至更长时期的培养建设与持续投入。在W集团阿米巴经营初期，我们经常出现如下问题：只有在出现岗位出现缺口而无其他人可用时，才开始进行应急性的人才招聘，而应聘者往往层次较低，导致招聘到的人员是仅仅能够满足当期工作岗位基本需要人才，没有按照“能够满足企业战略发展、经营模式创新需要”来选拔人才；同时，企业没有内部关键岗位、核心技术人才、管理型人才的提前选拔、储备、培养，即使有，也仅仅只有少数部门、少数人才的培养，而没有全序列、各层次的人才培养。

为了解决W集团的人才荒、干部荒（合格的），我们制定了经营长人才体系建设的“四个必须做到”：一是集团人才体系建设必须与企业发展战略和人才规划保持一致，与企业的人力资源策略密切结合，做到能够满足阿米巴经营人才需求。二是集团经营人才队伍建设需要根据各级经营长岗位的重要性与稀缺性，做到分级培养与分级管理，有序发展。三是人才梯队建设过程中要注意发现潜在的优秀经营长人选，并在工作实践中培养大批经营长，形成继任者的人才蓄水池，为实现企业的长期愿景和战略目标提供坚实的人才保障。四是人才梯队要做到定期进行人才评估、淘汰，并引进新成员，保证人才库动态发展。