在盘点环节发现的数量缺口和能力不足，从内部的视角看，就需要通过系统化的培养，输出合格胜任的人才，稳定且可持续的满足业务的用人需求。

在人才培养的环节，需要理清且明确以下几个方面的内容：

​ 人才培养工作的锚点是人才标准。这是出发点也是目的地，只有培养出了符合企业发展要求的人，才能说明工作成功。

​ 人才培养选人很关键。俗话说“永远不可能叫醒一个装睡的人”，我们选人的时候不仅要看到他身上的待提升项，更要观察和评估他的潜力，判断其是否是一个积极主动，追求进步与成功的人。

​ 人才培养≠企业培训。培训仅仅是人才培养提升的一个手段和工具，培养的手段有很多，虽有分类但其实无形，从大到做项目负责人，小到安排一次会议，都是对人的考察和培养。

​ 人才培养要分类，不能一刀切。从在岗和继任的角度讲，每一个群体都需要赋能提升，不能漏掉某一类。从梯队层级的角度讲，高层的梯队在精准识别后，要匹配个性化和定制化的培养方案，要实现“一人一策”，对于中基层的梯队，通常打包设计完整的培养项目群体化管理。从管理和专业的角度讲，专业类的岗位更多匹配训战结合类的专业提升内容，管理岗则更多输入管理团队和任务类的内容和实践。

​ 人才培养评估实现全链路的闭环。任何投入都要计算投入产出比，对人才培养的投入也不例外，常见的满意度调研并不能真是衡量价值产出，稳定合格的内部人才供给，人才创造了价值，才能说明培养真的有有效。