战略就是格局，有多大的格局就有多大的战略!把握产业格局就是
最大的战略!
战略就是“为了构建独特的竞争优势而对企业的经营活动做出的一系 列选择”,而要把“构建独特的竞争优势”这个核心搞清楚，有一个关键 点是绝大多数企业都忽视的，那就是产业格局的变化。企业制定战略时基 本上只是从企业微观的层面考虑，如果我们能够把视角提高一个层面，从
微观提升到中观，就会对企业的战略选择有更加透彻的认知。
比如企业从自身出发，确定了以“家庭中高端健康需求”作为战略方 向，并且对经营活动的关键环节进行匹配。看起来这个战略是不错的，很 清晰，也符合未来的消费方向，但是如果我们将视角拉高一些，从中观的 角度来看，那么结果很可能截然不同!假设这家企业的主营业务是味精， 那么“家庭中高端健康需求”这个战略就是完全错误的，因为味精行业已 经处于固化期，行业增速慢，市场集中度极高，已经处于垄断状态，而且 味精在家庭消费中处于持续下滑态势，其市场份额不断被鲜味酱油和蚝油 蚕食，即便是“中高端健康”的诉求也无法打动消费者，这与行业发展趋 势背道而驰!对于处在垄断行业中的企业而言，其战略的首要之处就是重 构市场边界，从味精行业中跳出来，选择其他更具发展潜力的行业进行拓
展，如果忽视这一点，谈什么战略都是没有价值的!
忽略自身所处的产业格局，这是许多企业战略无效的根源，本质上是
企业的视角狭窄，看不到对自己真正重要的战略是什么。有的企业处于已
经固化没有前景的产业，却浑然不知，仍然梦想着有朝一日能够一炮而 红，还在持续往市场砸钱!有的企业所处的产业还在培育期，行业的爆发 阶段远未到来，但企业抱着一腔产业报国的热血，执着地投入金钱，结果 伤痕累累，除了留下一些唏嘘感慨，何时才能拨云见天日却不得而知!还 的企业处于快速发展的产业，行业发展如日中天，却看到很多企业进入该 行业，由此认为行业过热，误以为行业已没有太多机会，于是收缩战线甚 至转移战场，过早地偏离了行业主赛道，失去了令企业抓住时机快速成长
的好机会!
从企业自身的角度看，领导者通常认为是自己的努力决定着企业的命 运，但实际上是产业格局决定着企业的命运!回顾过去的20年，看看不同 调味品企业的命运，想想如果可以重来，自己会做怎样的决策?是否会和 以前有很大不同?企业领导者的核心任务，就是不断发现产业发展趋势， 从中洞察改变命运的转折点。什么力量都挡不过趋势的力量，企业的成功 一定是立足于产业发展的趋势。如果脱离了产业趋势，企业的日子必将过
得艰辛无比!
产业格局是企业制定战略的前提条件，不同的产业格局将直接影响企
业的战略选择。
首先，如果有可能，企业一定要选择具有发展潜力的产业进行拓展。
在不同的产业格局中，存在着培育型、分散型、动荡型、稳定型、固化型 这几种产业类型，每一种产业类型都有着不同的市场容量、增长速度和竞 争格局。企业应该尽量选择市场容量更大、增长速度更快、市场集中度更 低的产业，在这样的赛道上，产业所具有的能量可以推动企业实现快速增
长，这种力量要远远大于企业自身的力量!
在调味品行业中，属于稳定型状态的有酱油和鸡精行业。在这两个行
业中，分别呈现出“一超多强”的局面，其中2023年酱油行业CR5 达到 39%,鸡精行业CR5 则高达65%,所以在这两个行业中的商业机会已不大， 整体竞争格局已定，整个市场被10家以内的头部和腰部企业控制，尾部企
业及外来新进入者都会面临极大的竞争压力。
属于分散型产业类型的有食醋和调味酱行业，其市场格局呈现增速 慢、市场分散、集中度低、区域偏好明显的特点，缺乏爆发性的市场机
会。进入这类行业，企业就要做好“长期抗战”的准备，要有良好的心态。
属于动荡型产业类型的则有火锅调料和川菜调料行业，整体市场正处 于快速成长阶段，市场容量持续扩张、增长速度快、进入者增多、竞争态 势趋于激烈。在这种态势下，市场存在较大变局，没有谁处于绝对的领导 地位，谁都有机会脱颖而出，而暂时的领先者稍有不慎就可能被超越，这
就给众多企业营造了无限的遐想空间!
选择大于努力，选择正确的赛道就是企业最大的战略，如果企业能够 了解自身所处的产业及特性，就能对核心业务及商业模式作出正确的决 策，顺势而为；若非如此，企业必将陷入以一己之力对抗产业大势的不利
局面，基本上也就失去了进入主流赛道的机会!
其次， 一旦选择了正确的赛道，就要按照产业格局的特点来制定相应 的战略。如果是动荡型产业，企业需要将外延式增长作为自身的战略重点， 快速拓展空白区域、空白渠道，实现市场布局，营造品牌声势，有效抢占 市场份额。颐海国际和天味食品就是如此，在火锅调料行业快速扩容的时 期，迅速增加经销商数量，2020年均超过3000家，快速覆盖全国市场。如 果是培育型产业，企业就需要注重消费引导，聚焦打造样板市场，培养核 心用户群体，不能盲目扩张，要稳扎稳打，步步为营。如果是分散型行业，
企业就要立足核心逐步拓展，建立自己的根据地，在核心品类、渠道、区
域上构建竞争优势，立足优势进行市场渗透，兼顾规模与利润。如果是稳 定型和固化型行业，则要注重和领导品牌实施差异化竞争，拓展细分市
场，在局部市场建立竞争优势，注重利润而非规模。
需要强调的是， 企业除了要基于自身所处行业正确制定战略，更有必 要从产业层面审视自己是否需要更换赛道。如果当前所处的产业空间有限， 而且业绩持续停滞不前，就有必要进入更有发展前景的产业边界，这就涉
及重构市场边界的重大战略问题。
不夸张地说，决定企业命运的就是产业格局的变化，只有从产业角度 出发才能真正把握战略的正确性。企业在战略上所做的选择，首先要从产 业角度进行选择，这个选择错了，后面的一系列选择无论正确与否都是 错!不要小看这个选择，这是最考验企业战略水平的，赛道选择错误，跑 再快又有什么意义呢?赛道选择正确，可以让企业构建最有利的竞争格 局，最好的竞争就是规避竞争。现实中， 一些企业的管理水平并不高，专 业化程度也不高，就是因为选择了正确的赛道，短时间内就取得了业绩的
突破性增长，这才是战略的价值所在!
当然， 对企业真正具有挑战的，并不是偶然性地选对赛道，而是要通 过对产业的系统分析，动态把握产业的发展格局，从而持续性地让企业走
在正确的赛道上。
需要强调的是，企业对产业格局的选择并不是固化的，而是动态变化 的。 一方面把握产业发展格局，是为了顺应产业发展规律，为企业制定合 适的战略；另一方面企业可以通过核心价值创新来打破原有产业格局，改 变产业发展进程。就像酱油行业，在普通的老抽、生抽成为主流的时候， 千禾味业推出“零添加”酱油，通过独特的核心价值定位改变了行业格
局，将酱油行业的主流价位带拉动到10元/500ml以上，同时使自己在中
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