企业人力资源管理的目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要课题。一贯低调行事的某世界500强公司在这方面做得出类拔萃，这家公司从以下三个方面很好地实现了公司的人力资源战略目标。

首先，营造良好的人力资源环境。创造一个公平公正的竞争环境是实现人力资源战略的基础条件，要打好这个基础，企业高层、人力资源部门及人力资源领导必须一身正气。如果做到了这一点，公司内部的人事关系就会变得十分简单，员工可以专心于自己的工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色，公司内的绩效考核工作也会变得更简单，因为对员工的评价重要的是比一比谁做得更好一点。在这个数千人的企业里，对一些关键员工的评价，管理层很少有矛盾的看法。

其次，广泛开展全员参与的改善（学习）活动。这是提升员工能力的捷径。要促进员工能力提升，最重要的是要有两个条件，一是宣导先进的管理理念和思想，二是建立一个员工可以全面参与的改善活动机制，让员工在工作中改善，在改善中学习，在学习和总结中提高。毫不夸张地说，一个初中或高中毕业生，只要用心在这里工作4～6年，他的工作能力和改善水平绝对不在一个名牌大学毕业生之下。当然，他可能因为所拥有知识的局限，未来的发展可能会多少受到制约。国内企业大搞“课堂培训”为什么收效甚微，原因是在于没有“改善机制”这样一个实践的舞台。

最后，设计一个员工能够不断上升的通道。这是这家企业最成功的做法。在这家公司，从工人到总经理一共有20多个升职台阶。比如：从“一般工人（初中或高中毕业）”到“职员（三年大专以上）”设了12个升职台阶。一般工人入厂之后，每一年可以获得一次部门升职推荐，根据公司核准，卓越的（千里挑一）可以跳三级，优秀的（百里挑一）可以跳两级，比较优秀的（十里挑一）跳一级。其结果是，卓越的员工在这里工作4～5年即可获得与大学毕业生同样的能力和待遇，优秀的员工工作6年左右可以达到这个水准，在一个农村孩子看来这是一次改变人生命运的机会。

获得推荐和核准的几个硬性条件：三级跳的员工必须年度获得12个A级工作评价、有效改善提案×件以上、没有任何违规纪录；二级跳的员工必须年度获得10个A级工作评价、有效改善提案×以上、没有任何违规纪录……以此类推，职员升职的情况也相似。

有了这样一条通道，而且有一些成功故事（某人从工人工作10年做到部长）的激励，一个努力争先的爬坡队伍就可以形成。

另外，工资待遇的提升主要有两种途径：一是靠升职，二是靠工作年限。但是工作年限工资的增长只体现在前三年，第四年基本就停止增长，这使得那些尽职尽责但并不太出众的员工在四年之后选择离开。尽管这些人在这家企业里不出众，可是由于数年的职业训练，以及对工作改善的认知和实践，进入其他企业后通常可以拿到比在这里高得多的工资。

总之，成功的人力资源管理者必须认识到：员工的成长机会是员工留下来的最大动机，还是他们能够“飞出去”的重要条件。只有这样，一个“进出有序，人才辈出”的局面才可以形成，只有这样，某世界500强企业才可以成为一家伟大的公司和学校。