在联想集团有一个“做事三准则”，可以很好地解这个难题。具体的原则如下：

1．如果有规定，坚决按规定办。

2．如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议。

3．如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。

首先来说下有规定坚决按规定办。推动流程型组织变革其中一个核心的诉求是解决从“人治”到“法治”转变的问题，避免企业过度依赖某个或某些特定的人。在企业中，流程就是企业管理内部的“法律”，对于企业来说，所谓的“法治”就是按流程来推动业务运营。“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”的原则对于企业管理来说，仍然有参考价值。科学立法、严格执法，也依然是金科玉律，是铁的原则。

中国是个人情社会，熟人、上级等各种关系，都会影响到流程执行的度，举个简单的例子：

工业园区的大门，园区有规定入园拜访企业需要预约、登记，通常情况下负责门禁的保安都能做到来一个登记一个，但要是遇到老乡、前同事、领导等带着一波人来，一般就是打个招呼完事，不会太认真登记。一句“咱们谁跟谁啊？”是常见的拉近关系的话，这种情况也比较普遍，但往往就是这个“关系”让很多不该发生的事情就发生了，公司的流程成了某些执行者谋求利益的工具，大家不以违反规定为耻反而觉得“有面子”，甚至给一些不合规的事披上合法的外衣。要是有个耿直的保安硬要做登记，往往会被认为是异类或不会来事。这是一个社会文化问题，有着比较复杂的成因，所以一个“有规定，坚决按规定办”看似简单，其实严格做到的还真不多，这也是为什么联想集团会作为一个文化价值观在不断强化，这更多体现了流程“刚性”的一面。

其次，如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议。这个从某种意义上，依然是维持“有法必依”的原则。不管对错，原有的规定先执行，同时也从另外一方面对不足之处进行补救，即及时提出修改建议。这也对流程设计者、管理者提出了要求，必须“科学立法”，即在设计流程的时候必须有系统的方法论，用科学的方法识别不同的业务场景，依据场景进行流程设计，避免出现“一人生病全家吃药”的情况；同时，流程设计好了不能三十年不变，需要进行例行的刷新，比如，半年、每年等的频率进行流程的审视，与业务运作相悖的流程需要及时进行刷新。在实际的企业管理中，经常会出现“僵尸流程”的情况，即一个流程文件制订后，平时没有什么人去关注，做事情各凭本事，能完成就行，等到出问题的时候才匆匆忙忙去找文件，发现流程与实际业务早已经是两张皮了，流程根本无法指导业务的运营，一个关键点就是缺乏了及时改进、刷新的管理机制。关于这方面的例子，经常见于报纸或网络。如：

福建泉州市谢女士的爷爷今年89岁，平日里省吃俭用，加上多年的农村养老金，积攒了一些钱，这些钱分别存在几家银行。这段时间，老人病重，他清醒时，向子女们交代了存款的事情。子女们凭借存折、存单和老人身份证等，准备到银行去取钱。2020年12月10日，谢女士家人到洛阳镇区一家银行取款。“3张存单、1张存折，有10万元左右。”谢女士说，爷爷的这些存款存单都是免密的。到了银行，工作人员说要人脸识别，按规定老人得亲自来办理。家人称，老人病危卧床，无法前来。工作人员答复：“不行，抬也得抬过来。”……

类似这种奇葩的规定很多，时不时要证明“你妈是你妈”，这种不近人情的规定，其实是在做流程设计的时候没有识别好场景。比如，像上述要人脸识别的，就应该考虑到行动不便的老人如何处理的问题，比如说远程视频确认或提供有偿的上门服务等。这样既方便了客户，也避免了激化矛盾，甚至发生很多纠纷，没有很好诠释流程“柔性”的一面。

最后，说下出现无规定的情况。业务是动态的，存在很多不确定的场景，所以虽然我们强调“科学立法”，用好的方法去设计流程，但无法保证能完全穷尽。对于新的业务场景，没有完善的流程支撑，可以要求业务止步不前先建好流程吗？显然是很难做到的，市场机会转瞬即逝，错失先机后面就很难去弥补了。更重要的是，新的业务场景往往没有成熟的运作模式，需要去探索、验证，这需要比较长的时间周期才能完成，对于业务负责人来说往往也是等不起。所以，面对这种规定没有覆盖的业务场景，华为的经验跟联想有相似之处，先拟定一个粗略的、临时的解决办法，请示上级领导，得到批准后马上执行；同时，同步去设计新的、符合业务实际需求的流程，短期、长期两不耽误。在这一点上，联想强调根据公司文化的价值标准来制定相应的规定则是更高的要求。从这里也可以看出企业文化不是可有可无的东西，企业文化蕴含着我们看待事物的视角，企业文化体现在我们处理问题的原则上，企业文化落实到我们的流程里并最终体现在员工做事的行为规范上。