运营计划保证公司重要战略举措的实施，市场表现检验战略落地的结果，两者是相辅相成的。只有战略举措的实施，没有市场结果的验证，战略可能本身就是错误的，必须尽快调整。反之，战略举措没有做到位，而市场结果表现良好，说明战略管理并没有起作用，良好表现也是不可持续的。

7.1运营计划的考核与绩效

一、如何考核运营计划

运营计划的内容是由年度经营策略转化而来，必须对其执行情况进行严格的考核。运营计划的考核过程应该严谨透明，考核办法和运营计划必须同步发布。具体的考核基本原则如下：

（1）以衡量指标的达成证明工作完成。

（2）对于不能量化的工作，按描述标准完成，考核时由考核方与被考核方讨论达成一致。

例如，为了便于统计将得分率为三档：100%达成，75%达成，0达成。如最后不能达成一致，以考核人的意见为准，如被考核人不服，可以直接向总经理提出申诉，最终以总经理意见为准（三档中的某一档）。描述性项目考核得分率最高为100%。

（3）对于量化指标，进行分段考核。例如，实现指标高于考核指标时，该项得分值为权重分乘以指标达成率（如指标达成超目标20%时，则得分率为120%，最高不得高于120%）。如果指标未达成，但不低于目标值的85%，则得分率等于指标达成率。如果指标达成率在75%~85%，则得分率等于指标达成率的70%。如果指标达成率低于75%，则得分率为0，即该考核项不得分。

（4）由于协同人未协同或协同不到位造成的未达标项目，责任人有权向运营计划管理岗说明，要求协同人补偿50%损失分值，经核定后执行。

（5）考核总分值大于120分时，以最高120分与绩效对接。

二、运营计划与绩效管理相结合

在日常管理中，职能部门的绩效管理也是一个难点，因为职能工作不直接产生经营结果，且工作量和工作效果也难以量化，而运营计划正好为职能部门的绩效管理提供了充分的依据。当将职能工作中的大部分工作和业务运行中的重要工作都纳入运营计划进行管理，完全可以将运营计划考核的结果与绩效管理对接。

运营计划本质上是从结果和目标倒推过程，对主要经营活动进行设计，并将责任层层落实到人的身上，从而通过控制过程来实现预期的效果。运营计划并不是让管理僵化，脱离动态的工作环境，相反，是使片段化、多样化、行动型、口头式的管理管理过程不至于偏离目标太远。

战略、组织、运营是管事的视角，强调的是结构和机制；人员、执行、绩效是理人的视角，强调的是动能和结果。

为了将管事与理人两个方面统一起来，必须将运营计划与绩效管理结合起来，如图6-3所示：

图6-3管事与理人的结合

（1）年度运营计划与绩效计划是同步的，各层级年度运营计划的衡量指标完全覆盖相应层级的关键绩效指标（KPI）。

（2）运营计划的编制和回顾过程也是绩效沟通与辅导的过程，可以很好地保证绩效管理过程的有效性。

（3）年度运营计划和月度运营计划的考核，可以构成绩效考核的主要部分（可因部门/单位、岗位性质的不同，权重有所差异）。管理者与被管理者共同对计划执行的情况进行回顾，就是对管理周期的绩效成果进行检验和反馈。

（4）年度运营计划和月度运营计划都有持续优化的机制，与绩效诊断和绩效提升的形式和内容完全吻合，通过计划回顾，使下一周期的工作目标、运营水平、人员效率有所提高。

三、职能系统的绩效管理

（一）部门组织绩效

职能系统的绩效管理是一个大难题，一是由于涉及大量的事务性工作，二是因为工作的内容太多，三是易受到其他因素的影响。

无论是360度考评，还是领导一言定乾坤，都会有失偏颇，而运营计划为职能绩效考核提供了有力的依据。而且为了实现职能与业务的对接，职能部门的绩效应与公司的经营业绩挂钩。

图6-4是某业务导向型企业的职能部门的绩效结构。

部门的日常工作由运营计划内容和部门职责履行的效能两部分组成。部门效能涉及的是日常流水型的业务，作业标准化高，可以设置管理指标来进行管理。对部门效能提升的管理优化工作，涉及面比较大，可以作为运营计划的内容。

（二）部门内部人员的绩效结构

随着年度计划管理走向完善，可以将运营计划逐步导入职能人员的绩效中，也就是提高职能人员绩效结构中的运营计划权重。

下面的案例从运营计划、临时工作、内部协同、跨部门协同和工作态度5个方面对职能人员的工作进行考核，其特点为：

（1）临时工作源于直接主管和部门领导的突发性安排，临时性工作由直接主管来评价。对于操作性强的岗位，直接主管的评价权重大一些。

（2）运营计划的权重在不同性质的岗位中权重有差异，管理性强的岗位权重大，操作性强的岗位权重小。

（3）设置部门内部协同评价，只涉及责任以下的员工，目的是增进内部的协同。

（4）跨部门协同的责任由模块责任人承担，如产生其他部门对工作的投诉，影响模块总监的绩效。

（5）工作态度是部门总经理对模块总监和主管经理两级的工作态度的评价，主要是评价工作的严谨性、创新性和学习力。

具体如表6-5所示。

表6-5职能人员的考核

是不是经营目标达成了，就说明战略执行到位了呢？显然不是的。

首先，经营目标只是年度的财务目标，而战略管理应该更关注中长期的战略目标，包括行业地位、系统效率、核心能力等方面。

其次，即使从管理指标来看系统运行效率良好，也不能判断在市场上我方业务表现与竞争对手的差异。

最后，业务活动与结果之间有时间差，可能存在一些业务人员以违规的手段达成业务目标，而不良行为的贻害要几个月以后才显现出来。

所以，要评价战略落地情况和策略有效性，必须要到市场去看。