有几项工作可以说是HR系统的基石，包括职位职级体系、职级薪酬框架、公司素质模型、岗位胜任力体系，这些基石一旦铺好，其他HR工作就像车子，可以在这个坚实的“路面”上行驶了，比如招聘选拔、晋升调薪、培训发展、降职淘汰等工作，都是需要建立在这几个“基石”基础上的。

（1）职位职级体系

职位职级体系建设是HR系统运行的第一块“基石”，所有的HR工作几乎都离不开它。公司的职位职级体系，包括职位序列、职位职级两大项内容，职位序列代表了公司的业务性质、业务领域、业务流程在职位上的体现；而职位职级代表了公司不同职位在公司内的相对价值权重，相当于用一把尺子去量好所有的岗位。

Y公司的职位序列，分为六类：产品类（P序列）、技术类（T序列）、商业类（C序列）、职能类（S序列）、管理类（M序列）；而不同序列中，分别有不同的职级体系。

在职位职级的基础上，延伸出来公司的职位发展路径，晋升机制、调动机制等，而招聘、考核、培训等工作也是针对职位来开展的。所以，林枫从一开始，就开始构建这项HR基础工作。以下是职位职级建设工作开展的一些基本概念。

职位职级体系相关概念

（2）职级薪酬框架

在确定了公司的职位职级框架后，林枫与HR团队开始构建公司的职级薪酬框架，这是以职级为主要的维度，不同的职级对应着不同的薪酬范围。比如技术类（T序列）有T1到T11职级，每个职级有不同的薪酬范围，这个薪酬范围又是分为ABC三档的。

对于职级薪酬框架，在确定的时候，一方面要确保它的竞争性，也就是它在未来两年内是有足够的市场竞争力的；另一方面要确保对内的公平性，要能基本覆盖内部员工目前的薪酬水平，以及外部招聘人员的定薪。

确定了职级薪酬框架之后，林枫组织对公司所有人的职位职级都做了一个“初始化”，并根据新的职位薪酬框架进行了调薪。调薪的原则，一方面是员工目前薪酬水平与市场薪酬水平的对比，与市场水平差距越大，薪酬的调整幅度越大；二是员工的绩效情况，员工绩效越好，调整的幅度越大；三是一次性解决历史遗留问题（因为老员工的薪酬普遍偏低），让所有员工回到统一的“起跑线”上。

通过定岗定薪工作，Y公司把所有的人匹配到合理的岗位上，让所有的岗位得到相应的报酬。最终，Y公司形成了十六字的岗位职级与薪酬管理方针：

​ 以岗定级：客观合理的衡量各个岗位对组织的相对价值贡献（职级）。

​ 以级定薪：基于岗位相对价值贡献（职级），确定岗位薪酬。

​ 人岗匹配：给每位员工评定合理的岗位与职级。

​ 异岗异薪：基于员工的岗位与职级，支付对应的薪酬。

（3）部门职责与岗位胜任力

林枫发现各部门存在一些扯皮的现象，是和部门边界不清有关系的，再往下寻找根因，原来是和各部门的职责缺失是有关系的；不仅部门职责是缺失的，岗位职责也是缺失的（岗位职责是从部门职责分解出来的），更没有相关岗位的任职资格、核心胜任力、绩效目标；但我们对人的评估、发展，都是建立在岗位的职责、任职条件、胜任力与绩效目标的基础上的。

虽然这块“基石”很大，但林枫还是决心把它填补上去，他组织HR团队、业务部门从梳理部门职责开始，到梳理岗位职责，确定绩效目标，然后明确岗位的任职资格（含知识、技能、工作经验等），并深化提炼岗位核心胜任能力；在这个基础上，林枫和同事们还进一步分析出各个岗位的应知应会课程、进阶赋能课程。

当林枫和同事花了一个季度时间把以上这些内容都梳理完毕，他长长舒了一口气，在HR基础建设中最难啃的一块骨头，终于被啃下来了，这项工作的完成必将成为Y公司人力资源体系发展上的里程碑，并在日后的各项HR工作开展中发挥巨大的作用。

（4）构建“三位一体”素质模型

为了给公司内部招聘、培训赋能、人才晋升与选拔提供参考，林枫又带领HR团队制定公司素质模型（含通用素质模型、管理者素质模型、职类素质模型）。

这次素质模型的构建遵循以下的方法论与步骤：

​ 业界优秀企业素质模型研究：研究和分析了十多家国内外知名企业（特别是互联网企业）的素质模型，并吸取了其中的宝贵经验。

​ 绩优员工访谈：抽样选取了为近两年价值观与绩效考评为优秀的人员，样本数占组织总人数约10%，涵盖各个部门的人员（按总人数比例分布）。

​ 管理层审核与优化：素质模型初步成果发给中高层广泛征求意见，然后在公司高层会议上进行集体评审，高层基于公司战略人才诉求对素质模型进行了必要的补充与优化。

最终，Y公司构建出素质模型的成果如下：

​ 通用素质模型（共7项）：踏实肯干、职业操守、客户意识、执行力、持续学习、人际理解与交往、团队合作

​ 管理者素质模型（8项）：担责、以身作则、有效沟通、决策能力、解决问题能力、团队管理能力、资源协调能力、经营与成本意识

​ 职类素质模型（通用素质模型的延伸）：

营销事业部：坚持不懈、诚实正直、正能量

研发事业部：认真细致、主动承担、乐于分享交流

职能部门：坚守承诺、主动承担、服务精神

接着林枫组织制定了所有素质项的定义、评分标准，以及面试评估问题库，以便让各业务部门在外部招聘，内部人才评估方面有明确的参考标准，人才选拔晋升更为精准，更容易挑选并激励最符合公司发展需要的人才。