林枫读了《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》一书，在组织建设方面得到启发。

一手打造了有全球战斗力的美军特种作战司令部指挥官斯坦利·麦克里斯特尔，在接手美军特种作战司令部的时候，发现从单兵作战能力到装备等方面都非常强大的特种部队，竟然被“基地”组织的小米加步枪打得晕头转向。深思之后，他发现背后的原因是“基地”组织的架构非常灵活，针对突发事件可以比较快地自行做决策，而美军决定做一件事情，需要经过层层审批，很多机会就这样溜走了。为了改变这种状况，他开始向“基地”组织学习，按照他的话来说：“要想击败网状组织，就必须使用另一个网状组织。”

要想解决问题，就需要先了解目前问题的症结。斯坦利追根溯源，发现部队受多年前泰勒科学管理思想的影响，主要追求的是做事情的效率，每个环节、每个流程都优化得很好，这在环境一般复杂的情况下是有效的，尤其是环境相对固定的时候，比如工厂车间要生产什么样的产品、用什么样的流程、基于什么样的标准等都很清楚；但在超级复杂的环境中，变量很多的情况下，泰勒的科学管理可能就失效了。

根据我们从前的组织管理方式，事先做好规划、做好预防，是有一定效果的，但也有可能导致的结果是组织僵化。虽然整体因此变得很强硬，但在多变的对手面前反而很脆弱。一个明显的例子就是“马其诺防线”，修筑得很好，最后德军却从侧面绕了过去，这个防线就变得没有价值了。

组织也是这样，基于相对固定的环境，我们流程优化得很好，每个人也很强，但是环境突然变化，就发现这些流程、个人技能都没了用途。就好像建了一个工厂，所有的准备都是为生产汽车，某一天说方向变了，要生产飞机，结果就让人傻眼了。

“韧性思维”是一个迅速发展的领域，带给我们的启发是，可以通过新的方式来处理错综复杂局面所带来的新挑战。

在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。

“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，它还会在遭到无情的击打后恢复如初。因此，我们要建立有韧性的组织，让团队可以因势利导，可以更加自主地做决定。

所谓的“韧性”，在《韧性思维》一本书中是这样解释的：“一种体系抵消干扰，并且保持基本功能和架构的能力。”

HR高管在建立组织架构时，既有标准型的组织架构，在这个组织的基础上，也可以有个性化设计的部分，比如可以增加或减少局部的组织，让组织保持一定的灵活性与弹性。特别是集团性公司在构建分公司组织架构，或连锁型企业在构建分店架构，或项目型组织在构建项目组织架构时，都应充分考虑到组织的韧性问题。

有些组织可以采用标准型组织，在标准组织范围内，有些部门设置是可选的，如果不选就不需要审批；如果超越了标准组织范围的组织，则需要特殊审批。

韧性管理不是假定已有足够的知识储备，而是要认识到自身的无知；不是假设未来可预知，而应假设未来不可知。韧性架构能够适应视角的转换，因为其不需要有精准预测未来的能力，而只需要具备设计出能承受和适应各种未来不可预测事件的系统的能力。

HR高管在构建HR政策时也要考虑到政策的“韧性”问题，过于“一刀切”的政策往往是脆弱的，因为它适应不了不同的工作场景，稍微有一点特殊情况就涉及突破组织的“规则”与“框架”，需要特殊审批，这也是导致一个政策颁布下去后引来诸多抱怨与反弹的原因，政策难以推行就不难理解了。

政策要有一个柔韧性，要考虑到不同场景的需求，不要面面俱到地进行“小颗粒”的约束，而是进行“大颗粒”上的约束，这样可以有迂回腾挪的空间，更有利于政策的落地与推行。老子的《道德经》里提到的“曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑”也蕴含了这个道理。

在团队建设上，我们同样需要进行韧性的设计，具备韧性的团队能够应对团队的变动（无论积极或消极变动），比如团队成员的离开或加入、突如其来的项目截止日期、技术小故障等。基于韧性的管理方式，强调保留选择余地的必要性，也强调团队的异质性。

美国商业战略和设计领域专家Naomi Stanford 博士提出，韧性团队设计有六大原则：

（1）使团队具备重叠的技能组合。

（2）拥有大量交叉重叠的关系。

（6）接纳新的人员和想法。

（4）与其他团队（组织内部及外部）保持良好的关系。

（5）使用能更新团队技能的“平台”。

（6）发展团队自主权。

根据上述六大原则，HR高管可以帮助业务管理者评估自己团队的组成，开发团队的韧性。