老业务增长乏力，新业务不知如何选择。

在创业阶段，企业选择市场带有很大的偶然性，很多创业企业通常会选择进入一个利基市场，这类市场通常规模不大，或者被大企业所忽视，创业企业也因此能够获得一个竞争、平和的市场环境。企业到了成长期以后，市场容量的不足会抑制企业的增长，成长型企业必须选择新的业务领域以支持企业的增长。而恰恰在选择新业务时，很多成长型企业会备受挫折。

Q企业便是最典型的例子。Q企业创立于20世纪80年代晚期，几经尝试后在治疗疼痛的外用贴剂药市场上获得成功，取得30%～40%的市场份额。这是一个被大型药企忽视的市场，其市场总容量大约8亿元，与规模庞大的胃药、心血管药市场相比，大型药企更愿意在后者投入大量资源。外用贴剂药市场的竞争也因此平静很多，Q企业以其疗效显著、用法简单的一款产品建立了良好的口碑，市场份额相当稳固。由于市场容量的限制，Q企业在发展到3.5亿元规模左右时，就再难以增长。为了寻求进一步的增长机会，Q企业先后进入胃药市场、保健品市场和药浴市场，但都由于种种原因没有成功，数千万元的投资打了水漂，极大侵蚀了主营业务创造的利润和现金流。

1.老业务的成功经验该如何复制到新业务上

相对于老业务，新业务所处市场不同、产业环境不同、产业发展阶段不同、竞争状况不同，所需的经营逻辑也存在极大的差异。成长型企业往往对此认识不足、重视不够。

NT公司在处理这一问题时就走了很多弯路。NT公司是一家从事进口医疗设备的企业，长期独家代理一种高端医疗器械，经过10年的努力，在市场上获得了极大成功，在高端细分市场上拥有超过40%的市场份额。近年来，在高端市场趋于饱和的情况下，NT公司决定进入中低端市场。最早几年，NT公司采用的是和高端市场几乎同样的营销策略，但几年下来毫无起色，原因在于高端市场是以三甲医院为主的大客户，NT公司采用的直销模式和一对一服务方式非常有效；而到了中低端市场，每一个客户的销量都非常低，直销的模式和一对一的服务方式很难行得通。由于为低端市场单独生产的产品和高端产品在质量上存在很大差距，对服务的要求反而更高，面对这种冲突，NT公司在策略选择上纠结了几年，始终在低端市场上没有大的作为。直到下定决心将两种业务分开管理，采用完全不同的模式时，新业务才有起色。

2.有了选择自由后，又不知道如何行使这种“自由”，管理好新机会

企业在创业期间，不仅缺乏资源，还缺少机会，很少有选择的空间，为了活下去，往往只能坚持一个原则，即“只要能赚钱，遇到什么干什么”。

有着中科院背景的联想，在创业之初“先是倒卖电子表、旱冰鞋，还有运动裤衩和电冰箱，看到彩色电视机是紧俏商品，又筹划着倒卖彩色电视机”。

度过艰难的创业时期以后，成长型企业拥有的资源量已今非昔比，在机会面前已经有很大的自由空间。创业时追着机会走，现如今机会总是找上门；创业时为寻找机会殚精竭虑，现如今在机会选择上煞费苦心。

一位成长型医药企业的创始人曾经在一个月内收到四份投资要约，先是当地政府的一位高官希望他为地方经济出力，投资房地产，并承诺在政策方面提供优惠；一位明星级企业家希望和他共同投资于一家新能源企业；一个民族地区的政府官员找上门来，说是投资民族地区将会有极大的税收优惠，建议他到该地区投资原始森林，为未来筹建药材基地做储备；一位跟随他多年的创业元老拟了份投资建议书，建议他收购一家陷入资金困局的同行。对于这位创始人来说，这些投资机会都充满诱惑，都是以前苦苦寻找而搜索不到的，而企业显然又没有能力四处投资，于是把公司的高管召集起来讨论，连续封闭几天的会议也没有结果，高管们各说各理，难分高下，无法决策。

相当多的成长型企业都难以抵御诱惑，以至于将资源分散到很多领域。也有相当多的成长型企业对企业成长的业务线路认识清醒，选择在核心能力基础之上 进行扩张，要么采用市场归核化的战略，要么采用技术归核化的战略。

而这种状态下，成长型企业容易出现的失误是，没有将真正的、导致竞争制胜的要素复制到新业务上。也就是说，没有将有限的资源利用最优化。