Nike和adidas两家传统的运动鞋巨头在2010年推出了网上定制服务。你可以选择喜欢的颜色、面料，adidas还允许你将自己的照片或签名印在球鞋上，让你感受一下过去只有NBA巨星才能获得的定制服务。定制也是一种预售，因为在顾客进行定制的时候，实体的制作流程尚未开始。下决心要普及个性化定制的制造商，必定要对制造流程进行数字化改造，在企业内部实现基于模块化的组装制造。

如果改造成功，定制只不过是让客户直接输入制造参数而已。上海的潮鞋定制厂家“爱定客”就是这么做的，它的网络接单系统直接与工厂对接，生产线的工人能够直接通过IT系统看到个性化订单的设计数据及要求，如尺码、面料和颜色。从消费者的订单完成到工厂启动生产，整个过程仅需三分钟。这种定制既不会增加成本，也不会拉长制造周期，还可以支持大批量的订单。在过去，低成本、高产量和个性化是不能同时获得的。现在，正在成为最诱人的可能。对厂家来说，由客户参与的设计简直就是一个免费的、不断更新的设计库，厂家还能从点击量、下单量上找到最有可能成为“爆款”的设计，这和众筹网站利用客户的“群体智慧”试水新产品的市场潜力有异曲同工之妙。

在中国，已经在尝试客户定制的企业还有家电巨头海尔。想在冰箱上印上自己的婚纱照，或者因为是左撇子想要一台左开门的冰箱，在海尔的ehaier网站上都可以实现。在此之前，白色家电并没有“百花齐放”，要知道，这是产品同质化最严重、设计千篇一律的产业之一。现在，你可以到海尔的家电定制页面上感受一下“定制”催生出了哪些有趣的设计。通过定制，海尔有效地锁定客户——通常客户对定制产品有较高的认同感。比如，由于厨房设计的原因需要一台定制的三开门冰箱，就只能在海尔购买，甚至未来升级换代时还会选择海尔的产品。

定制还为客户提供了与众不同的差异化服务，意味着客户愿意为之付出更高的价格，虽然由融合了数字技术的供应链支持的大规模定制不一定会增加成本，但能做到对手做不到的。对竞争激烈的白色家电来说，这是在拼价格的红海之外开创了新的盈利点。当然，要开创“家电定制”的蓝海，企业必须先打造出基于模块化组装的生产模式。

根据海尔集团的公开资料，为了能够进行模块化生产，海尔倒逼出一条敏捷供应链，原先的供应链需要6周预测、3周真正下单，且起订数万台才能收回成本，现在已经可以做到2周预测、1周下单，实现产品24小时限时达、送装一体。在海尔和天猫联合推出的冰箱定制活动中，最小的订单只有13台，为13台定制冰箱专门调整生产线还能保证有利润，这是传统大家电企业无法想象的。

定制将企业的重心从产品变成了服务。用户参与的设计成了个性化服务的一部分，生产只是服务的一个环节。无论是预售，还是定制，产品服务化带来的改变是巨大的。对很多传统企业来说，从卖产品转为卖服务几乎是基因上的转变。

一直宣传“大象也可以跳舞”的IBM，2004年将高端笔记本业务出售给联想，在战略上从产品转为服务，从向企业客户推销IT产品转为提供整体“解决方案”，近乎“壮士断腕”。直到2014年，不少企业的IT基础设施与商业应用已经转向云架构，租用“云服务”逐渐流行，而IBM的转型似乎还没有全部完成。有时，越是在过去取得过辉煌的企业，就越有大的包袱。要实现这种转变，很多时候还需要“外行”参与的“搅局”，这些“外行”“玩跨界”、“玩心跳”，“玩”的就是不按套路出牌，但能促进传统企业进行“基因重组”。

互联网电视就是这样一个案例。2013年，乐视TV的横空出世，在一向稳扎稳打、中规中矩的中国彩电行业引起的反响不亚于当年苹果推出iPhone手机。乐视TV以“一半价格，双倍性能”为口号，不设直营店，全部通过网络销售，将60英寸大屏彩电市场均价几乎拦腰斩半，发售当日即创造了9分多钟售出三万多台的惊人成绩。

有了“搅局者”，传统的彩电厂家感受到了转型的必要性。乐视——这家最早取得了海量正版视频播放权的网络企业，将产业链纵向延伸到设备，应用的就是“配套思路”，看过前面内容的读者应该很容易理解。同时，作为设备和内容提供商的乐视，敢于将设备的价格大幅降低，更重要的是，它有信心在未来锁定客户。这个撒手锏就是我们在讨论平台时提到的Netflix模式——持续订购。