和其正如果不是在第二年改打运动战，这个项目是不会那么快盈亏平衡和成功的。

达利集团经过18年来对各级渠道网络的不断发展和完善，目前达利集团在全国31个省、市、自治区有1500多家经销商，批发网点超过10000个，终端渠道铺市率近90%。

从实际销售数字来分析，渠道越下沉，和其正的销售占比越高，甚至在D类的四线城市和乡镇市场，和其正销售额已经超过绿盒王老吉了，这也反过来证明了达利集团的渠道优势。食品界把达利称为娃哈哈的翻版，的确是有道理的。

表12-3 AC尼尔森全国凉茶零售数据

阵地战的第三条原则，先攻打农村和中小城市，后打大城市。这条作战原则是非常适合达利集团的渠道优势的。到现在为止，和其正的成功跟它自身的品牌定位、广告创意的相关度是比较小的，实际上，从对一线经销商、终端店主调查的反应来看，和其正的品牌定位也并不是像外界想得那样成功。

品牌定位是企业正确营销的结果，不是原因。

即使企业的品牌定位非常成功，但是营销作战方式选错了，仗输得会更快。百事可乐、五谷道场都是活生生的案例。百事可乐也是因为跟可口可乐、康师傅、统一、娃哈哈打阵地战，消耗了太多的资源，加之内部管理失控，导致每况愈下，最终被康师傅收购。

五谷道场，“非油炸”的品牌定位是业内外都公认成功的案例。但是其创始人选择了在实力不具备的情况下，盲目扩张，盈利模式还没有建立起来就全国开打阵地战，导致现金流断裂，功亏一篑。

大家可以当品牌定位理论的粉丝，但不能成为定位理论的教条主义者。