医药企业成长基本会经历两大阶段：

第一个阶段是业务带组织发展阶段，即业务发展到哪里，组织建设跟到哪里。

第二个阶段是组织带业务发展阶段，即需要组织上的顶层设计推动业务的二次成长。

中国医药企业大部分还处于第一阶段，这与医药行业“多、小、散”有直接关系，大部分医药企业偏小，生存是第一要务。一部分规模企业已经发展到了第二阶段，但大多企业在这个时期出现了瓶颈，没有找到组织带动业务成长的成功模式。企业家通常的做法是哪里出现问题，哪里强化管理。但是管得越多、管得越严，业绩依旧没有起色，甚至业绩出现下滑。

我们研究了众多成功医药企业的案例，归纳为一条，就是要通过组织裂变实现组织带动业务的二次成长。医药行业中，企业组织裂变的方式主要分为两种：一种是按产品线进行组织裂变；另一种是按区域进行组织裂变。两种不同的裂变方式都能有效推动业务成长。

下面我们以步长制药、济民可信、以岭药业、神威药业四大知名中药企业为例，回顾四大药企的发展史，探究组织裂变是如何推动业绩二次成长。这四大中药企业都起步于20世纪90年代中期，应该说起步阶段大家的基础都差不多。但随着时间的推移，四大企业的发展轨迹开始分化，步长和济民可信两家企业的业绩明显高于以岭和神威，前两家企业呈现的指数型增长，后两者呈现的是线型增长，如图6-3所示。我们需要深入探究的就是什么原因导致了四大企业的分化。

图6-3 四大中药企业业绩对照

【典型案例——步长制药】

作为全国知名的中成药企业，步长制药的营销历来被圈内人士津津乐道。步长制药是典型的通过产品线进行组织裂变，激发组织活力，实现业绩二次增长。

1994年步长成立时，年销售额仅有500万元。2002年，步长规模突破10亿元，脑心通已经有6亿元规模。此时步长进行了脑心通的第一次组织裂变，借助并购稳心颗粒的契机，公司顺势成立事业特部，同步将脑心通10多个省会市场并入事业特部，至关重要的是事业特部采取了预算制而非承包制模式帮助新组织度过了培育期。直到2009年事业特部才将预算制调整为承包制，乘胜而追，事业特部到2013年，规模突破11亿元。2009年前后，脑心通又进行了组织裂变，成立北上广分公司，继续推动脑心通发展。

回顾历史看，步长脑心通共进行了四次组织裂变：从起步到5亿元规模，脑心通做了第一次组织裂变，成立事业特部；事业特部从3000万元做到5亿元规模时，进行了第二次组织裂变，特部由预算制改为承包制；2009年成立北上广分公司，实现了第三次组织裂变；2015年前后又在地区承包的基础上，以县级市场为单位进行承包，完成了第四次组织裂变。脑心通依照多次组织裂变实现了30亿元规模壮举，令多少同行羡慕不已。

大家一定会问，步长脑心通组织裂变的逻辑关系是什么？让我们再一次回顾历史看，脑心通上市之初，采取的是广告拉动的模式，一直到2001年国家禁止了处方药广告，这个时候，脑心通急需寻找新的产品拉力，公司迅速做出战略决策，在2002年就迅速成立事业特部，用预算制替代原来的大包制，专业化的临床学术推广成为脑心通新的产品拉力。事业特部在预算制运行7年之后才调整为规范管理下的费用承包责任制，并顺势成立北上广分公司。此时，脑心通、稳心颗粒和丹红注射液已形成足够强的产品拉力，提高了分支机构和销售人员的积极性，强化了营销队伍对业绩推力作用。

对照步长制药，很多企业事业部不成功主要有三大原因：

一是过早的组织裂变缺乏足够的市场基础导致过早死。

二是费用核算制模式使产品长期处于培育期之中，始终无法迈入发展期。

三是裂变之时没有引入新大产品做支撑，导致产品支撑不足。

对比下失败的企业，要么过早裂变，要么费用模式出问题，要么缺乏重磅新产品，尤其是在费用模式上，国内很少有企业家能接受预算制的方式是重要的失败原因。

【典型案例——以岭药业】

以岭药业同样也是中药企业成功的典范，以岭药业的通心络目前约为10亿元规模，已经成为重磅产品。如果把步长脑心通和以岭通心络这两大产品的发展比作一场马拉松，前半程通心络奋起直追，几乎要超越脑心通，后半场脑心通成功的组织裂变，再次甩开了通心络。从两个产品的成长历程来看，重要分水岭出现在2010年前后，当时两个产品均已达到10亿元左右规模。如图6-4所示。

图6-4 脑心通和通心络业绩对照/单位：亿元

我们追溯通心络的历史，可以清晰地看到，以岭实际上也做了两次组织裂变。第一次在2011年，成立城乡部；第二次在2012年，将社区部从医院部分离出来，成立单独的社区部。从结果看，以岭的两次组织裂变并没有将通心络从10亿元规模上提升更高。既然以岭也做了组织裂变，为什么推动业绩二次增长的效果不明显？这是我们必须深究的地方。我们从内部利益关系来看，以岭当时在费用模式上也是采取了费用承包的方式，主要以地区为单元进行费用承包，而以岭的组织裂变恰恰导致了内部各承包人的利益冲突。

众所周知，通心络主要用于心脑血管疾病的二次预防，而这类病人首诊基本是在二级以上医院完成的，以岭将社区、城乡裂变出来，表面上看是为了强化基层终端市场，但实际上造成了医院部与社区部、城乡部之间的利益冲突，使医院部成为最大的利益受损者。一句话，就是以岭承包制的营销模式与裂变后的组织形态并不匹配，最终导致了组织动力丧失，这也就能解释为什么以岭无法通过组织裂变来进一步拉动通心络增长。组织裂变对业绩增长要有成效，必须要结合企业的费用模式与产品特性来做设计，盲目的组织裂变往往会适得其反。

【典型案例——神威药业】

我们再来看一看神威药业，2010年真是个有趣的年份，成了多家中药企业的分水岭。神威药业在2010年销售规模已经突破了20亿元，也就是在这个时间节点企业出现营销瓶颈，公司试图加强对终端的掌控来寻找突破。对照来看，步长是在2009年对大包制做升级，而神威在2011年做了分销商的终端掌控。步长基本在5亿元左右出现一次组织裂变，而2010年神威中药注射剂业务已经突破10亿元规模，但并没有做组织上的裂变。今天呈现的结果是，步长的丹红2015年已经突破40亿元，而神威还停留在五年前10亿元水平。如图6-5所示。

图6-5 神威药业营业收入/单位：亿元

假如2010年神威做了组织裂变，结果会有不同吗？2017年神威似乎意识到了这个问题，开始尝试组织裂变，裂变的方式是引入阿米巴经营模式。在这里，我想特别提醒神威的是，组织裂变的大方向是对的，那就是缩小业务单元，进行独立核算，但有两点必须考虑：

一是产品拉力是否还有？如果有，强不强？

二是基层的饥饿感强不强？如果不强，如何解决？

上述两点如果没有解决，唯恐阿米巴也难以真正奏效。

【典型案例——济民可信】

江西济民可信是典型的按区域进行组织裂变的成功企业，成立于1999年的济民可信，经历了三大战役，实现了百亿规模的突破。在2005年前后，企业规模已经突破10亿元，组织的动力已经略显不足，为解决组织动力问题，济民可信通过创新营销激励机制，并由一家营销公司裂变为北方、南方、西部、OTC四大营销子公司，17家销售分公司，助推企业实现了组织上的裂变，迈过了从10亿元规模到50亿元规模的重大突破。追溯历史，我们可以清晰地看到2000年之后，10亿元规模大多数企业在机制上鲜有创新，济民可信却通过“机制+组织裂变”的重要胜负手，实现了弯道超车，规模一举突破100亿元。如图6-6所示。

图6-6 济民可信营业收入/单位：亿元

历史是不会改变的，我们追溯四大同类企业的历史，看到的是每家企业都在不同的发展阶段选择了不同的营销战略。企业家应该深思的是，为什么我的战略选择没有胜出？其他行业组织裂变成功案例也值得医药行业学习，陈春花老师在2013年上任新希望六和联席董事长，上任一月后就采取了组织裂变，将青岛片区拆成五个区，随后全国四大事业部拆成40多个业务单元。企业基本的逻辑就是通过组织裂变激活基层管理团队。此后用三年时间，新希望六合一举将业绩由下滑扭转为成倍增长，这就是裂变式营销的成功案例。

回到组织裂变，医药企业家们需要回答三个问题：

一是为什么我的产品做不大，企业长不大？企业导入期的拉力是什么？运用的模式是什么？

二是组织动力不足时，到底该如何裂变？是产品分线裂变还是市场分区裂变？裂变的基础和原则是什么？

三是制的创新在哪里？什么是人性管理？不同的激励模式到底该如何灵活运用？